Анализ финансовой стратегии коммерческого банка ОАО «БыстроБанк»

- привлечение инвестиционных ресурсов для увеличения капитала банка и финансирования его текущей деятельности;

- реализация активной маркетинговой компании в регионах планируемого присутствия;

- дальнейшее наращивание портфеля вкладов физических лиц;

- увеличение заимствований банка от корпоративного сектора, в форме срочных депозитов и остатков на расчетных счетах.

В связи с тем, что Банк в 2009 году из-за кризисной ситуации был вынужден ввести временный мораторий на кредитование физических лиц, произошло снижение объема портфеля кредитов физических лиц. Но, несмотря на это, в целом кредитный портфель Банка за 2010 год имеет положительную тенденцию роста.

Наиболее положительную динамику по объемам выдачи имеют кредиты малому и среднему бизнесу.

2.2. Обзор текущего состояния банка

За последние годы банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ банка, а именно:

- значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;

- масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

- бренд и репутация банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;

- коллектив банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России, огромный управленческий опыт, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время работа банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития.

К ним относятся:

- низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

- низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов банка. По мнению клиентов, банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

- исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю банк сильно проигрывает не только ряду значимых банков страны, но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности;

- недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

- слабые стороны корпоративной культуры банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная  ответственность за итоговый результат работы банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию.

2.3. Выбор направления развития банка

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри банка, перед банком встает ряд принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

- макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию системы управления рисками, а также механизмов и процедур взыскания проблемной задолженности приобретает особую значимость и приоритет;

- усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано как с приходом на рынок иностранных банков, которые в итоге принесут с собой новые и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся в результате финансового кризиса. В своем текущем состоянии банк оказался неспособен эффективно противостоять более интенсивной конкуренции, о чем свидетельствует значительная потеря доли рынка в рознице в 2008 — 2009 годах. Банк обязан использовать создаваемую финансовым кризисом «конкурентную передышку», для того чтобы в среднесрочной перспективе кардинально преломить эти тенденции;

- долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций на российском рынке, связанная со структурной нехваткой пассивов в банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных банковских продуктов (например, кредитования крупных юридических лиц, автокредитования и кредитов в точках продаж в рознице). Эти факторы определяют важность неценовой дифференциации предложения банка и необходимость всестороннего совершенствования качества клиентской работы и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии ценообразования;

- риск опережающего роста затрат по отношению к доходам банка, вызванный низкой производительностью труда, низкой масштабируемостью систем банка на фоне прогнозного увеличения объемов бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости рабочей силы, являющейся основной статьей его непроцентных расходов.

На сегодняшний день перед банком стоит принципиальный выбор пути дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы банка и их относительно небольшую настройку и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников банка. При этом данный сценарий развития не позволит Быстробанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Он также не дает четкого ответа на те вызовы, с которыми банк сталкивается сегодня.

В результате в среднесрочной перспективы следует ожидать закрепления отрицательных тенденций в динамике изменения его рыночных долей и относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных в первую очередь с недостаточно эффективными и масштабируемыми системами управления рисками и вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. При этом банк сможет развиваться без существенной перестройки своей работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы на устойчивом уровне и поддерживать эффективность работы на уровне несколько ниже среднерыночной.

Однако существующие конкурентные позиции банка на рынке и его потенциал развития в сочетании со структурно привлекательными особенностями российского рынка банковских услуг позволяют говорить о том, что в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели банковской системы в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций банка как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Банк также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке.

Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для БыстроБанка существует большее «окно возможностей». С другой стороны, ускорившиеся процессы консолидации рынка приведут в течение ближайших 2 — 4 лет к серьезному укреплению конкурентов банка. Это обуславливает необходимость принятия решения о пути развития банка уже сейчас, поскольку задержка с принятием решения о модернизации потребует в дальнейшем существенно большего объема усилий и затрат.

Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы банка, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом его развития. Только в рамках этого сценария можно обеспечить надежную основу для стабильного развития банка и избежать серьезных рисков. Только в этом сценарии можно в полной мере реализовать его потенциал как одной из немногих российских компаний, способных играть значимую роль на российском рынке.

3. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ СТРАТЕГИИ ОАО «БЫСТРОБАНК»

3.1. Анализ финансовой стратегии банка

Прежде всего, необходимо провести финансовый анализ деятельности предприятия, поскольку финансовое состояние предприятия является индикатором эффективности стратегии.

В таблице 3.1 представлена динамика финансовых результатов банка.

Таблица 3.1 – Динамика финансовых результатов банка

На основе таблицы можно сделать вывод, что за исследуемый период процентные доходы банка выросли незначительно, всего на 5083 тыс. руб. или на 0,4%.

Процентные расходы снизились на 8,8%, в результате чего чистые процентные доходы вросли на 14,4%.

Неиспользованная прибыль за отчетный период значительно снизилась – 10960 тыс. руб. или на 36,9%.

В таблице 3.2 представлена динамика активов банка.

Таблица 3.2 – Динамика активов банка