Взаисвязь феноменов лидерства, делегирования, руководства и подчинения в коллективе

     Правило 3: страхование – гласит, что диалог между начальником и подчиненным не должен прекращаться, пока все обезьяны не будут застрахованы. Это правило позволяет уравновесить потребность сотрудников в достаточной свободе при управлении своими обезьянами и ответственность начальника за конечный результат.

     Страхование обезьян призвано обеспечить, чтобы  они совершали только допустимые ошибки! Вот почему каждую из обезьян  необходимо застраховать по одному из следующих полисов.

     Страховка первого уровня — «сначала предлагайте, потом действуйте» — обеспечивает страхование в ситуациях, когда кажется, что, если сотруднику дать действовать по своему усмотрению, существует значительный риск недопустимой ошибки. В тех случаях, когда есть опасение, что подчиненные своими действиями могут «сжечь здание», нужно иметь шанс заблаговременно «задуть спичку», то есть наложить вето на предполагаемые ими действия. Такого рода беспокойство обычно возникает, когда речь идет о вещах столь важных, что в случае ошибки не будет возможности даже уволить провинившегося, потому что раньше будете уволены Вы. В таких случаях необходимо требовать от своих людей сформулировать свои рекомендации, которые будут одобрены, прежде чем они смогут приступить к работе. Это обеспечивает надежную защиту, но требует больше времени от начальника и несколько ограничивает свободу работников.

     Страховка второго уровня — «сначала действуйте, потом предлагайте» — предназначена для обезьян, с которыми, подчиненные вполне могут справиться самостоятельно. Они вольны решать все вопросы и информировать начальника, когда сами сочтут необходимым. Это обеспечивает им широкое оперативное пространство и экономит массу времени руководителю. Риск состоит в том, что, если они предпримут действия, способные «сжечь здание», я узнаю об этом, только когда останется один лишь «пепел».

     Четвертое правило управления обезьянами – контроль – гласит: диалог между начальником и подчиненным не должен прекращаться, пока не будет назначено время и место контроля. У обезьян порой возникают неожиданные проблемы со здоровьем, поэтому периодическая проверка совершенно необходима.

     Цель  проверки обезьян двойственна: во-первых, ловить людей на том, что они что-то делают правильно, и хвалить их за это; во-вторых, выявлять проблемы и принимать меры, пока проблема не переросла в кризис.[11,44]

    Таким образом, зная результаты теста и  изучив данные рекомендации можно заметно  улучшить эффективность своей работы и работы окружающих людей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Как бы человек не стремился стать  лидером, он им никогда не станет, если окружающие не воспримут его как лидера. Но руководитель нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет. Отсюда следует, что руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический. И в этом – основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

     Во-первых, и руководство и лидерство  являются средством координации, организации  отношений членов социальной группы средством управления ими. Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе. В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. И вовсе не случайно поэтому, что  нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером. Примеров такого рода трансформации  великое множество.

     Делегирование - не способ уйти от ответственности, а  форма разделения управленческого  труда, позволяющая повысить его  эффективность. Делегирование облегчает  работу руководителя, но не снимает  с него обязанности принимать  окончательные решения, - обязанности, которая и делает его руководителем.

     Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования  полномочий в процессе управления персоналом. Нами было проведено исследование уровня знаний о делегировании 20 молодых людей и девушек в возрасте 20-24 лет. Все они являются студентами Сибирского государственного университета путей сообщения факультета «Управление персоналом». Проанализировав выборы, сделанные испытуемыми по определенному критерию можно выявить своеобразие тенденций современной молодежи по отношению к делегированию и планированию дальнейшей карьеры в целом. Причинами не достаточно высоких показателей, по результату исследования, являются отсутствие представления о дальнейшем месте работы и карьере, что основывается на сомнении в выбранной специальности, и отсутствие представления о решении проблем в команде, коллективе. Для начального решения таких проблем было предложено внести в процесс обучения студентов нескольких тренингов повышающих уровень знаний о делегировании, также дана рекомендация с последующими шагами и правилами для приобретения навыков эффективного делегирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  используемой литературы

1. Алиев В. Г. Лидерство и руководство – www.elitarium.ru
2. Выборочные исследования в социологии. Основные принципы в реализации выборок – www.sociology-lecture.ru/socialt6r3part1.html
3. Делегирование. – www.tmi.ru
4. Жалило Б., Как правильно делегировать задачу? – www.src-master.ru
5. Заколдованный круг ...или как делегировать полномочия, не разрушив при этом свой бизнес, – Connect! Мир Связи, 2004, №5, www.connect.ru
6. Ермакова Ж. А. Лидерство как социально-психологический феномен – М.: «Аспект Пресс», 2002.
7. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005-584с.
8. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. М.: «Дело», 1998 - 384с.
9. Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. Лидерство как структурный феномен. М., «Аспект Пресс», 1999 – 320с.
10. Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. Стиль руководства и основные направления его исследования. - М.: «Аспект Пресс», 1999. – 300 с.
11. Кудяков С.С. Лидерство и руководство в малых группах. – М.: «Аспект-Пресс», 2000. – 310 с.
12. Навыки эффективного делегирования, бизнес-тренинг – Бизнес-школа «Самолов и Самолова», Новосибирск, 2008 – 49с.
13. Основы управления персоналом для менеджеров среднего звена – www.asconsult.ru
14. Розанова В.А. Психология управления, М.: «Альфа - Пресс», 2008 – 381с.
15. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 1997 – 252с.
16. Шевлякова И. Корпоративный менеджмент. - www.cfin.ru, 07.10.2008
17. Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы.— Самара: Издательство «Самарский университет», 1995.— С.247

 
 

     Приложение А

     Экспресс-тест Бориса Жалило «Как правильно делегировать задачу?»

     Дайте ответы на каждый из 13 вопросов (да или  нет). В случае нескольких "вложенных" вопросов ответ "да" возможен только при положительном ответе на все "вложенные" вопросы. Делайте необходимые  пометки прямо в тесте и  выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при  этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте  на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится  в пределах Вашей компетенции, отвечайте "нет". Будьте предельно честны - Вы отвечаете для себя! УДАЧИ! 

     1) Имеете ли Вы четкое представление  о том, каким/какой мы хотели  бы себя увидеть лет через  пять?

     ДА/НЕТ

     2) Имеете ли Вы четкое представление  о том, каким через пять лет  должен быть Ваш бизнес/компания  в которой Вы работаете, либо планируете работать?

     ДА/НЕТ

     3) Записано ли это представление/видение  по п. 1 и 2 где-нибудь на бумаге?

     ДА/НЕТ

     4) Существует ли перечень четких  целей, которые стоят перед  Вами на этот год? 

     ДА/НЕТ

     5) Ориентированы ли цели, которые  ставятся с диапазоном в неделю  или месяц на определенные  более долгосрочные цели? Убеждены  ли Вы в том, что Ваша ежедневная  работа приближает Вас к этим  целям? 

     ДА/НЕТ

     6) Всегда ли Вы четко знаете, почему/зачем делается конкретная  работа/ действие/ шаг? И не бывает  так, что что-то делается потому, что кто-то другой это делает  или потому, что "мы всегда  так делали"?

     ДА/НЕТ

     7) Всегда ли измеримы цели, которые  Вы ставите перед собой или  подчиненными (коллегами по проекту)? Всегда ли Вы можете определить, достигли цели или нет или насколько ее достигли?

     ДА/НЕТ

     8) Разбиваете ли вы сложную цель  на простые подцели, которые  в итоге должны привести к  ней?

     ДА/НЕТ

     9) Всегда ли Вы ставите перед  собой и перед подчиненными (коллегами) пусть очень сложные, но все же достижимые цели?

     ДА/НЕТ

     10) Всегда ли Вы знаете, к чему  приведет достижение данной конкретной  цели? Зачем нужен этот результат?  Ради чего это делается?

     ДА/НЕТ

     11) Всегда ли Ваши цели имеют  четкие временные рамки (конкретная  дата достижения)?

     ДА/НЕТ

     12) Часто ли Вы записываете цели  на бумаге?

     ДА/НЕТ

     13) Можете ли Вы с уверенностью  ответственно заявить, что цели, которые Вы ставите перед собой  и перед подчиненными (коллегами), достигаются? Довольны ли Вы тем, насколько они достигаются?

     ДА/НЕТ

     Ключ  к тесту:

     Если  Вы ответили "Да" на все 13 вопросов - Вы великий человек, который уже  достиг очень многого и добьется практически всего, чего захочет.

     Если  у Вас получилось 10-12 ответов "Да" - подумайте о том, как довести  результат до максимально возможного. И сделайте это - У ВАС получится.

     При результате в 4-9 "Да", вспомните  о том, что "когда не ведают далеких  дум, не избегают близких огорчений".

     При результате в 3 и меньше "Да" - поздравляю, Вы - "среднестатистический сотрудник  среднестатистической компании", посмотрите на приведенные выше 13 вопросов и  подумайте, как перестать быть "статистической посредственностью". Если захотите - у Вас получится...

     Но  главное, насколько бы меньше 13 ответов "Да" у Вас не было, не успокаивайтесь, пока их не будет 13! Шаг за шагом! Попытка  за попыткой! Действуйте!