Взаисвязь феноменов лидерства, делегирования, руководства и подчинения в коллективе

Рис. 1. Распределение испытуемых по половому признаку.

     Экспресс-тест Бориса Жалило "Правильно ли мы ставим перед собой цели?" состоит из 13 закрытых дихотомических вопросов с вариацией ответов «Да» / «Нет» (см. Приложение А). Некоторые вопросы были адаптированы для студентов, которые еще не имеют места работы и штат в подчинении, в таких случаях под понятием «подчиненные» принимаются люди, возможно, члены малой группы, в которой происходит коллективная работа над каким-либо проектом. Вывод по тесту делается на основе количества положительных ответов, то есть чем больше положительных ответов, более успешным и дальновидным считается человек.

     В среднем количество положительных  ответов составило 6-7, такой результат  был получен только из-за некоторых  испытуемых, результат которых был 10-11, основная масса положительных  ответов это 5-6.

     Было  отмечено, что девушки достигли большего положительного результата, чем парни. На наш взгляд, это не связано с тем, имеет ли испытуемый место работы, потому что всего 15% девушек имеют место работы. Скорее это связано с достижением поставленных целей еще в учебном процессе, то есть идет перенос привычки целеполагания на жизненную позицию в целом. (см. рис. 2).

Рис. 2. Количество положительных результатов

    Среднее количество положительных ответов  в процентах на все вопросы  приведены в таблице 1, так же с  разделением по половому признаку для  большей наглядности.

    Табл. 1. Результаты экспресс – теста, %

    Проанализировав выборы, сделанные испытуемыми по определенному критерию можно выявить своеобразие тенденций современной молодежи по отношению к делегированию и планированию дальнейшей карьеры в целом. Причинами не достаточно высоких показателей, по нашему мнению, являются отсутствие представления о дальнейшем месте работы и карьере, что основывается на сомнении в выбранной специальности, и отсутствие представления о решении проблем в команде, коллективе. То есть, если человек сталкивается с какой либо проблемой, то он стремится справиться с ней сам, даже если это не входит в круг его компетенции, и не доверяет решение этой проблемы какому-либо профессионалу. Может быть и так, что человеку приходится брать на себя решение проблем других людей, только из чувств, которые он испытывает к этим людям (дружба, любовь, уважение и пр.).

    Все испытуемые в дальнейшем рано или  поздно станут сотрудниками какой-либо компании, при стремлении и усердии  в работе будет карьерный рост, который предполагает руководство  над некоторым количеством персонала. Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику (консультанту или руководителю высшего уровня), что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.

    Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную  компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается  перегружен оперативными задачами, так  что ему буквально «некогда поднять  голову». Бизнес не получает стратегического  развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим  свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем.  
 
 
 
 
 
 
 

3.  Рекомендации  по приобретению навыков эффективного  делегирования

    Основной  рекомендацией по увеличению уровня знаний о делегировании будет  предложение внесения нескольких тренингов  в процесс образования студентов  факультета «Управление персоналом». Таким образом, на выходе из университета специалисты уже будут иметь  некоторое представление о делегировании.

    Существует  множество поэтапных рекомендаций для приобретения навыков эффективного делегирования. Большинство из них  основываются непосредственно уже  на управленческой практике, то есть их применение возможно только при руководящей  должности.

    В качестве рекомендации мы предлагаем достаточно оригинальную программу  развития и приобретения навыков  эффективного делегирования – «Управленческие  обезьяны, определение ближайших  шагов». [11,39]

    Обезьяна  – это следующий ход.

    Приведем  пример, который достаточно часто  встречается в студенческой среде. Студент из группы обращается с просьбой к старосте узнать на кафедре, когда будет нужный ему преподаватель, чтобы сдать академическую задолженность. Естественно староста не отказывает студенту, обещая это узнать. Перед тем, как встретились студенты, обезьяна сидела на плечах одногруппника. Пока студент просил старосту об услуге, обезьяна двумя лапами держалась за спину старосты, двумя – за спину студента. Но как только староста пообещал выполнить просьбу, обезьяна переставила лапы со студента, на спину старосты. В итоге, студенту стало легче, потому что обезьяна всеми лапами вцепилась теперь в старосту. Можно предположить, что студент сам вполне мог узнать на кафедре расписание преподавателя и сам решить свою проблему. Но когда староста позволил обезьяне перебраться на свою спину, то добровольно вызвался сделать две вещи, которые явно не входят в его обязанности:

1. Взял ответственность за решение этой проблемы на себя, сняв ее со студента
2. Пообещал доложить ему об исполнении.

    В каждую обезьяну вовлечены две стороны: та, которая работает, и та, которая  надзирает.

    В течение дня было много дел, связанных  как с учебным процессом, так  и с непосредственными обязанностями  старосты, в результате чего староста так и не узнал расписания нужного  преподавателя. Таким образом, староста может собрать у себя огромный питомник чужих обезьян.

    Из  всей этой ситуации можно сделать  следующий вывод: чем больше человек  заботится о других людях, тем  более зависимыми они становятся. При этом у них снижается самоуважение и уверенность в себе, а у  человека не остается времени заниматься своими собственными обезьянами.

     Ниже  представлены правила управления обезьянами. Диалог не должен прекращаться, пока все обезьяны не будут отвечать четырем правилам.

     Правило 1. Опишите обезьяну: диалог не должен прекращаться, пока не будут определены и конкретизированы надлежащие следующие ходы.

     Правило 2. Распределите обезьяну: всякая обезьяна должна иметь хозяина, и управляться на самом нижнем допустимом для ее благополучия уровне организации.

     Правило 3. Застрахуйте обезьяну: всякая обезьяна должна быть застрахована одним из двух полисов.

1. Сначала предлагайте, потом действуйте
2. Сначала действуйте, потом предлагайте

     Правило 4. Контролируйте обезьяну: надлежащий контроль гарантирует здоровье обезьяны. По каждой обезьяне должны быть назначены время и место контроля.

     Цель  правил управления обезьянами — обеспечить, чтобы правильные вещи делались правильным образом в правильное время правильными людьми.

     Чтобы понять и применять правила управления обезьянами, полезно иметь в виду определение обезьян. Необходимо помнить, что обезьяна — это не проект и не проблема; обезьяна — это то, что является следующим ходом в осуществлении проекта или решении проблемы. Можно понять исключительную важность этих правил, если в прошлом был опыт участия в каких-либо заседаниях, собраниях посвященных решению проблем. В большинстве случаев по завершении таких заседаний никто не знает, какими будут следующие ходы, когда они будут сделаны и кто за них отвечает.

     Проблема  таких заседаний в том, что, если никто не знает, в чем заключается  следующий ход, он и не будет сделан. Кроме того, если ни на кого не возлагается ответственность за его осуществление, отвечают все сразу (вернее, никто), что лишь увеличивает вероятность того, что ничего сделано не будет. Если даже следующий ход указан конкретно и возложен никого-то, но не назначен крайний срок, резко возрастает вероятность того, что решение проблемы будет откладываться до бесконечности, потому что все будут слишком заняты срочными делами, чтобы тратить время на то, с чем можно повременить.

     Правила управления обезьянами должны применяться  лишь к тем обезьянам, которые  заслуживают того, чтобы им сохранили жизнь, — а это далеко не все обезьяны.

     Правило 1: описание – означает, что два человека в диалоге, к примеру подчиненный и руководитель, не должны расходиться, пока не будут описаны надлежащие следующие ходы. Польза первого правила состоит в том, что:

1. Подчиненный по каждой проблеме должен иметь какие-то продуманные рекомендации относительно следующих ходов, которые должны быть сделаны.
2. Оно в любой ситуации дает подчиненным возможность действовать. (Многие ситуации вызывают паралич, и никакой прогресс невозможен, пока кто-то не сделает следующего хода.)
3. Конкретизация следующих ходов способна многократно усилить мотивацию для хозяина обезьяны:

     Во-первых, чем яснее человек понимает, что нужно сделать, тем с большей энергией и мотивацией он приступает к делу.

     Во-вторых, конкретизация следующего шага помогает сделать самый главный, и зачастую самый трудный первый шаг.

     В-третьих, определение следующих шагов  разбивает проект на посильные части.

     Правило 2: принадлежность – гласит, что диалог между начальником и подчиненным не должен прекращаться, пока каждая обезьяна не будет поручена конкретному человеку. Это правило базируется на человеческом опыте, что люди лучше заботятся о вещах, которые им принадлежат. Кроме того, если принадлежность обезьяны не установлена, нет и личной ответственности за нее и, как следствие, ни с кого за нее не спросишь.

     Все обезьяны должны управляться на самом нижнем уровне организации, какой только может обеспечить их благополучие. Для удержания обезьян на плечах истинных хозяев требуются и умение, и дисциплина, поскольку без нее всякое умение оказывается поверхностным.

     Примером, который поможет развить умение применять второе правило управления обезьянами может служить ситуация с использованием рефлекса антиобобществления, который мгновенно должен включаться при слове «мы». При фразе: «У нас проблема», нужно визуализировать обезьяну, стоящую двумя лапами на спине одного человека, а двумя лапами – на вашей спине. Потом возникает угроза приобретения чужой обезьяны. Этот мысленный образ мгновенно должен включать автоматическую реакцию центральной нервной системы.

     Ответом может быть: « У нас нет проблемы, и никогда больше не будет. Я не сомневаюсь, что проблема есть, но она не наша, а либо ваша, либо моя. Во-первых, нужно разобраться с местоимениями, выяснив чья же это проблема. Если окажется, что это ваша проблема, я помогу вам решить ее при одном условии: пока я помогаю вам с вашей проблемой, ваша проблема ни на секунду не станет моей проблемой, потому что в ту самую секунду, когда ваша проблема станет моей проблемой, у вас больше не будет проблемы и мне не в чем будет помогать человеку, у которого нет проблемы!»

     К тому времени, когда Вы закончите свою маленькую речь, человек уже жалеет, что вообще обратился к Вам. Ему уже кажется, что лучше было бы решить проблему самостоятельно, чем выслушивать ваши нотации. Но когда шок проходит, можно начать обсуждать проблему. То есть определять следующие ходы. По возможности возложите большую их часть на него, оставляя себе только то, что Ваше по праву.