Этика в рекламе

  Подобные конфликты, по мнению Александра Василевского, консультанта компании «Valex Consult», нужно считать дисфункциональными: «Они вызывают безудержное

15

недовольство и разрушают внутренние связи в организации, подрывают мораль, в конечном итоге, снижают эффективность деятельности предприятия». Конфликт же функциональный характеризуется низким и контролируемым уровнем возражений, и может повлечь необычные, творческие решения. Словом, это и есть тот самый двигатель прогресса.

  В какой-то степени любой мозговой штурм можно назвать функциональным конфликтом: каждый его участник порой с удивлением обнаруживает, что кроме его точки зрения существует еще масса других идей. Как правило, этот конфликт составляет часть рабочего процесса и не вызывает личного неприятия сотрудниками друг друга.

  «Главная задача руководителя в данном случае - выполнить все необходимые действия с целью максимизации положительного эффекта и минимизации отрицательного», - говорит Александр Василевский. В числе наиболее результативных методов такой работы он называет:

  Не секрет, что порой затяжные разногласия (даже по электронной почте) возникают из-за того, что его участники просто не знакомы друг с другом. А ведь именно межличностные конфликты наиболее деструктивны и менее всего поддаются коррекции. Вот когда особенно актуальны разного рода совместные мероприятия, программы тим-билдинга. Такие превентивные меры нужны в любой компании; если же речь идет о крупных холдингах, где проблема территориальной разобщенности наиболее остра, хорошим подспорьем в создании ощущения единства становятся средства внутренней коммуникации (рассылки, интернет), а обучение часто проводится в сборных группах. Ведь, находясь на работе большую часть времени, люди не могут ограничиваться только трудовыми отношениями.

3.1 Технологии урегулирования

  Но словам Наталии Точилкиной, проще всего урегулировать столкновение мнений, если только не дать ему перерасти в противостояние убеждений. «Такого рода конфликты (столкновение мнений) чаще всего возникают в коллективах, где нет четко прописанного функционала, - говорит она, - а также в творческих командах. Обычно подобные недоразумения благополучно разрешаются руководителем, если он правильно понимает полученную от подчиненных обратную связь».

  Конфликт на уровне убеждений - дело серьезное, особенно, если в нем задействованы

16

ценности не только отдельных сотрудников, но и всей организации. Так, в одном крупном строительном холдинге сложилась критическая ситуация во взаимоотношениях команды топ-менеджеров одного из предприятий и собственника холдинга. Амбициозные, успешные управленцы, которые четко решали поставленные перед ними задачи, поняли, что смогут достигать еще больших результатов, не опираясь на собственника. Команда стала предпринимать попытки исключения данного предприятия из холдинга и переведения бизнеса на себя. Естественно, учредитель не мог допустить потери эффективной единицы компании, но не знал, как действовать в данной ситуации: «закрутить гайки», установить полный контроль над топами (что снизит эффективность предприятия) или «отпустить» ситуацию (высок риск потери бизнеса). «Это яркий пример конфликта, к разрешению которого нужно подходить с системной точки зрения, - комментирует Наталия Точилкина. - Собственник вышел на другой уровень отношений и стал наставником для команды. Кроме того, была проведена большая работа по поиску общих ценностей топ-менеджеров и первого лица в рамках крупной системы - холдинга. В этой ситуации выход был найден».

Конечно, нет точных рецептов по устранению конфликтов, однако ряд действий поможет свести их число к минимуму. «Во-первых, и это касается руководителей всех уровней, необходимо четко ставить задачи, чтобы у подчиненных не было возможности трактовать их на свое усмотрение. Хорошим подспорьем в этом является такой инструмент коучинга, как модель SMART*, - говорит Наталия Точилкина. Во-вторых, для профилактики и разрешения конфликтов менеджеры должны ставить себя «во вторую позицию», то есть смотреть на происходящее не только через призму своего восприятия, но и стараться понять, что чувствует и видит в этой же ситуации другой человек. В-третьих, задача HR-службы - внедрять такие элементы корпоративной культуры, как открытость и честность. В тех организациях, где культура представляет собой не просто слова и плакат на стене, а «субстанцию», вживленную в организм предприятия, конфликтные ситуации решаются быстро и безболезненно».

  Оксана Свергун рекомендует прежде всего составить карту конфликта. «Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих разногласия, последовательном анализе поведения, потребностей и опасений его участников, в формулировании основной проблемы, способов ее устранения», - объясняет она. Данная работа, по словам Оксаны Свегрун, состоит из нескольких этапов.

  Вначале конфликт описывается в общих чертах. Если речь идет, например, о несогласованности в работе, то ситуацию можно отобразить как нечеткое «распределение нагрузки». Если он возник из-за отсутствия доверия между работником и отделом, то

17

проблему можно выразить как «трудности взаимопонимания». На данном этапе нужно определить саму природу конфликта, и пока неважно, что это не полностью отражает его суть. Конфликт всегда сложен по природе и неоднороден. Но нужно же с чего-то начинать. И лучше, естественно, с главного. На втором этапе выявляются основные участники разногласия. В их список могут входить отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. Стороны можно объединить, определив их общие потребности по отношению к конфликту. Третий этап предполагает перечисление основных опасений, связанных с этими потребностями (тревог по поводу невозможности их реализовать). Необходимо выяснить мотивы поведения участников.

  «Преимущество такой технологии состоит в том, - резюмирует Оксана Свергун, - что проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, становятся очевидными страхи, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации. Это кропотливая работа, которая реализуется через многочисленные индивидуальные и групповые собеседования, опросы сторонних наблюдателей. Но качественный анализ интересов вовлеченных в конфликт людей дает возможность действительно разрешить его».

  Таким образом, главная цель состоит не в возвращении к состоянию без разногласий, а в том, чтобы научиться управлять конфликтом, отдавая себе отчет в его стимулирующем воздействии в тех случаях, когда он развивается в определенных рамках и под контролем.

18

ГЛАВА 4. Социальный климат рекламного агенства

  Одним из факторов, оказывающих значительное воздействие на процессы текучести кадров, является социально-психологический климат организации, который условно можно представить в виде трех “климатических зон":

I   «климатическая зона»  - социальный климат, определяемый степенью

осознанности каждым работником общих целей и задач организации и формирующийся под воздействием следующих факторов: личного примера управленческого персонала в увлеченности делом, строгого соблюдения правовых и моральных норм, развитости демократических начал в управлении производством;

II «климатическая зона» - моральный климат, определяемый действующими в коллективе моральными ценностями и являющийся по масштабам локальным, то есть он характерен для первичного коллектива (бригады, участка, отдела);

III  «климатическая зона» - психологический климат, особенностью которого является то, что он складывается между работниками, непосредственно контактирующими друг с другом.

4.1 Структура и проявления социально-психологического климата

  Для коллектива с нездоровым морально-психологическим климатом характерны низкая производительность труда и высокая текучесть кадров. Особенно чувствительны к морально-психологической атмосфере молодые работники и женщины. Производительность труда прямо зависит от настроения работников и может повышаться на 5-10 % среднего уровня при хорошем настроении и, наоборот, понижаться на столько же при плохом. Следовательно, в зависимости только от настроения работников производительность труда может колебаться в пределах 10-20 %. Созданию здорового морально-психологического климата способствует, например, использование функциональной музыки, что приводит к повышению производительности труда на 2-4 %, уменьшению выпуска брака на 6-8 %, повышению общей культуры работающих, снижению текучести кадров, сокращению заболеваемости и другие.

  Структура психологического климата многоуровнева и многоаспектна. Нет однозначных представлений о социально-психологическом климате (СПК) и с точки зрения подходов к его изучению. Следует отметить, что наиболее оправданной тактикой в решении этого вопроса

19

является максимальная конкретизация условий и факторов, опосредующих динамику психологического климата; изучение реальных проблем в жизнедеятельности каждого отдельного коллектива и на этом основании формулирование конкретных задач по его изучению.

  Руководствуясь такими положениями, объективной основой, которая опосредует динамику, частные или общие проявления социально-психологического климата, принимают состояние структурно-функциональной организации предприятия.

  Однако такой путь не исключает необходимости описать и частично объяснить некоторые параметры СПК, которые являются наиболее традиционными и в определенной мере обобщают различные подходы.

  Как правило, в анализе выделяют:

1. собственно структуру СПК;

2. формы проявлений СПК;

3. формы и особенности влияния СПК на различные стороны жизнедеятельности коллектива и его членов.

Основу структуры СПК составляет элемент, который можно представить как взаимоотношения. В конкретном виде мы наблюдаем и оцениваем их в форме взаимодействия, взаимосвязей, взаимовлияний, взаимоприятий, взаимопроявлений, взаимопознания. Через эти формы реализуются все формы социальных действий и взаимодействий: сотрудничества, соперничества и конкуренции, симпатий–антипатий, согласия–несогласия, уважения–неприязни, борьбы–подчинения, конфликта–сплоченности, конформизма–нонконформизма и многие другие.

  Все виды взаимоотношений можно сгруппировать на основании следующих факторов:

-  общественные отношения - через них раскрывается социальное содержание этических, правовых, экономических и политических отношений конкретных людей в конкретных коллективах;

-  межличностные отношения - через них раскрываются социально-психологические формы, в которых существуют и реализуются общественные отношения в процессе общения и совместной деятельности людей. Характер межличностных отношений в значительной мере определяется условиями и функциями коллективной деятельности на производстве, в семье, быту;

- особенности организационного взаимодействия, которые в процессе решения функционально-технологических задач реализуются в статусноролевой системе отношений и взаимосвязей. Статусно-ролевые отношения официально закрепляются в административно-

20

должностной структуре организации нормативным регулированием санкций и форм контроля за их действиями и поступками. Они связаны с иерархией административных прав и обязанностей сотрудников. Ролевые межличностные отношения в трудовых коллективах бывают официальные и неофициальные. Неофициальные (или неформальные) возникают достаточно спонтанно, практически не зависят от административно нормированных условий и складываются на основе индивидуальных предпочтений. Важным является вопрос о соотношении официальных и неофициальных отношений. В этой связи существует два правила:

- если официально нормированная структура отношений не охватывает всего многообразия производственных ситуаций, когда требуются оперативное согласование и координация деятельности, то положительные (неформальные) межличностные отношения позволяют компенсировать недостатки административно-организационной структуры производственных связей;

-  положительные неофициальные межличностные отношения как элемент структуры СПК могут благоприятно воздействовать на производственные отношения, то есть СПК коллектива в значительной мере обусловливается эмоциональной стороной жизнедеятельности и определяется господствующими нравственными и эстетическими эталонами человеческого общения и взаимодействия и вследствие этого выходит за рамки производственных отношений, нормативно включая их в свою структуру;

Коллективистские взаимоотношения, которые отражают социально-психологическое единство членов коллектива, общность их взглядов, социальных ценностей, психологическую близость. Они строятся на основе сплоченности, взаимопомощи, сотрудничества. Такие отношения стимулируют общение людей и способствуют развитию коммуникативных качеств, отражающих активность психологических взаимосвязей членов коллектива, открытость и искренность в общении. Недостаточность в проявлении коммуникативной активности связана с робостью, скрытностью, замкнутостью, что, как правило, порождает феномены сплетен, слухов, недомолвок, отрицательных стереотипов при оценке себя и других людей. Каждый из членов коллектива вырабатывает соответствующие социально-психологическому климату стиль поведения, оценку деятельности, отношение к труду.

21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Ряд исследований показал, что один из самых существенных факторов создания этичного поведения - это восприятие отдельными людьми внутреннего климата или корпоративной культуры организации. Построенная на принципах этики организационная культура помогает членам фирмы развить устойчивые представления о том, каким должно быть правильное поведение. Так создается этика рекламы, выступающая при разработке эффективной рекламы силой скорее положительной, чем сдерживающей.

  Внутренний климат организации возникает не вдруг. Его постепенно творят работающие в ней люди, и процессом этим можно управлять. Климат фирмы существенно влияет на то, как в ней воспринимаются различные этические проблемы и как решаются этические конфликты. Чтобы влиять на становление организационной культуры, руководство организации должно уделять внимание тому, какие утверждать ценности, какие задачи и цели важны для организации, какие средства использовать для достижения этих целей. Определив ключевые этические ценности, руководители обязаны донести их до всех уровней своей организации.