Шпаргалка по "Теории и практике связей с общественностью"

           Нужно отметить еще один момент. Существует некоторый минимальный  уровень внешнего воздействия,  который может быть воспринят  и обработан мозгом. Это так  называемый порог восприятия. Он  определяется двумя  основными  факторами: активностью мозга  (в состоянии сна восприятие  резко падает) и вниманием.

МИШЕНЬ ВТОРАЯ: ВНИМАНИЕ. Любой вид психической  деятельности направлен на какой-либо объект. Человек воспринимает, воображает, запоминает что-то. У внимания такого объекта нет. Оно регулирует степень  интенсивности психических процессов: мы внимательно наблюдаем, напряженно думаем. Степень внимания зависит  от потребностей человека - он обращает внимание на то, что для него значимо  и игнорирует несущественные детали. Усилия пиарщиков направлены в основном на привлечение и удержание внимания.    Известно, что люди обращают внимание на все необычное и нестандартное. Человеку трудно сразу сформировать образ неординарной ситуации, получить ответ на вопрос: "Что это?". Чтобы разобраться в том, что  происходит, он вынужден продолжать восприятие, повышать его интенсивность. В современной  рекламе мы часто видим такие  трюки, как умышленные орфографические  и логические ошибки: "перевернутые" слова, замену букв русского алфавита латинскими. Иногда случается и перебор. В последнее время пиарщики взяли  на вооружение такую технику как "имитация кризиса". Запускается  слух о том, что у компании возникли серьезные проблемы. Внимание прессы обеспечено - лучшего информационного  повода, чем кризисная ситуация, не придумаешь. Да и читатели больше любят скандалы, чем истории о  трудовых победах. Впоследствии информация либо "оказывается ложной" и  легко опровергается, либо сообщается, что компания успешно справилась с кризисом. В обоих случаях  задача привлечения внимания решена.

МИШЕНЬ ТРЕТЬЯ: ВООБРАЖЕНИЕ. Воображение - это фабрика  новых образов. Строительным материалом служат образы, уже существующие в  памяти. Когда для функционирования логической и эмоциональной сфер не хватает образов, созданных восприятием, этот дефицит восполняется воображением. Диапазон образов, с точки зрения их соответствия действительности, бесконечен: от абсолютно фантастических (кто-нибудь видел, к примеру, Змея Горыныча?) до вполне реальных. Для создания иллюзорных образов часто используются сравнения с неопределенным эталоном. Делается заявление, что наш товар лучше, и не уточняется, лучше чего.

Другой путь влияния на воображение - искусственное  формирование состояния неудовлетворенности. Используя манипулятивные техники, можно заставить человека захотеть то, чего на самом деле он не хочет.  Так, к примеру, работают самые разнообразные комбинации продукта с образом человека, который этим продуктом пользуется. Мобильный телефон - обязательно в руке мужчины, который явно выглядит солидным бизнесменом. Человеку возможно и не нужен телефон именно этой марки. Но в воображении уже сложился образ солидного бизнесмена применительно к себе самому. Именно в этом состоит неудовлетворенная потребность. А телефон нужен только для того, чтобы приблизить образ к реальности 

26.Штатный  и чрезвычайный  режимы функционирования: кризисные коммуникации  фирмы.

Управления пиар проектами бывает двух типов: 1) штатный  режим и 2) кризисный режим.

Подробнее рассмотрим кризисные коммуникации фирмы.

Кризис-это сложная  ситуация, представляющий собой угрозу интересам и репутации компании. Главной задачей пиар специалистав такой ситуации является восстановление общественного доверия или сохранения его уровня. Целями кризисного менеджмента являются: ^прогнозирование кризисов, 2)быстрое прекращение кризиса, 3)ограничение ущерба, ^восстановление доверия к организации. 

Кризисом для  организации могут являться следующие  события:

Угроза банкротства.

Остановка производства или его угроза.

Забастовка занятых или её угроза.

Угроза террористического  акта.

Утечка значимой конфиденциальной информации.

Серьезный несчастный случай, сопровождающийся фатальным  исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать.

Потеря значимого  потребителя или рынка.

Банкротство крупнейшего  поставщика или задержка поставок.

Разногласия в  отрасли.

Нежелательное или враждебное поглощение.

Потеря финансовой поддержки или покровителя.

Назначение в  госадминистрации чиновника, враждебного для компании.

Изменение государственного регулирования, несущее серьезные  негативные последствия для организации.

Крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка.

Внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причины, затрагивающие способность ключевых менеджеров функционировать.

Обнаружение криминальной или недобросовестной деятельности, имеющей отношение к менеджменту  и грозящей целостности организации.

Фальсификация продукта, компрометирующая организацию.

Важно помнить, что кризис нередко имеет и  обратную сторону, это — новые  возможности для организации. Так, остановка предприятия повлечет обновление состава руководителей  и/или методов управления, что  дает возможность улучшений. По сути, все инновации или изменения  обусловлены кризисом или его  угрозой.

Учитывая необходимость  управления как кризисами, так и  возможностями, сотни американских компаний учредили позиции «управляющих проблемами» (issues managers). Их задачей является помощь организации в выявлении и разрешении её проблем — политических, экономических, социальных с целью сохранения и усиления имиджа как значимого актива организации.

Процесс управления кризисом состоит из пяти этапов.

Определение проблем, которые могут затронуть организацию  и её имидж.

При этом выявляются ускоряющиеся изменения, тенденции  в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире.

Проблемы сортируются  по степени значимости для организации.

Выработка различных  вариантов стратегий действий.

Реализация программы  действий для сообщения организацией своей позиции общественности и  для влияния на восприятие организации.

Оценка программы  в части достижения целей организации. Управление проблемами включает следующие  элементы:

Предвидение надвигающихся  проблем. Горизонт должен составлять полтора—три  года. Планирование действий должно быть предкризисным, а не кризисным или  посткризисным.

Селективная идентификация  проблем. Организация может и  должна сфокусировать усилия одновременно на 5—10 приоритетных проблемах.

Работа с уязвимостью  и возможностями компании одновременно. Вывод одного продукта с рынка  освобождает ресурсы для нового, возможно выигрышного продукта, чей  выход следует готовить.

Преимущественно внешняя ориентация поиска проблем  и возможностей организации.

Ориентация на стратегические цели организации. Проблемное управление ориентируется не столько  на предвидение кризисов, сколько  на достижение стратегических целей  — прибыльность, позиция на рынке, масштаб операций.

График действий. После идентификация проблем  и ранжирования их по значимости предлагаются стратегия, программа и график действий по разрешению проблем.

Работа с топ-менеджментом. Управление проблемами должно опираться на высшего управляющего. Персональные санкции высшего управляющего имеют критическое значение для учреждения и ведения проблемного управления в компании.

Подготовка к  кризису и его начало

Каждая организация  должна иметь эффективный план разрешения кризиса. Характер реакции организации  на кризис влияет на восприятие организации  занятыми, т.е. на внутренний её имидж. Участие занятых в разрешении кризиса нередко недооценивается, однако оно может быть критическим. Занятые симпатизируют компании, они знают возможный риск и аналогичные ситуации в той же сфере. Они знают организацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная политика, конкуренция между отделениями или то, как срезаются углы в интересах экономии или вывода нового продукта на рынок. Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе куправления кризисом. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем — операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, ПР, и возглавляться ответственным директором, — чем более высокого уровня управления, тем лучше.

Подготовка к  кризису включает следующие шаги:

1. Выявление  проблем, которые могут стать  кризисом. Затем идентификация источника  кризиса, возможно, не связанного  с проблемой.

2. Определение  реакции, на основе создания  кризисного плана и команды  управления кризисом.

3. Идентификация  ключевых аудиторий и подготовка  коммуникаций, нацеленных на эти  аудитории во время критических  первых дней кризиса. Реакция  в первые часы кризиса особенно  важна.

4. Определение  точки управления кризисом. Это  может быть центральный или  региональный офис, что обусловлено  концентрацией основных ресурсов  ПР на том или другом уровне. В одних компаниях — это головной офис, в других, наоборот, — службы отделений.

5. Определение  дублеров для ключевого штата.  В конкретный момент нужный  человек может оказаться болен  или длительно отсутствовать.  Поэтому система замен должна  быть надежной для любых потрясений.

6. Подготовка  процедур на случай чрезвычайных  ситуаций методом моделирования.

7. Подготовка  всех лиц, потенциально интересных  прессе, к работе с ней.

8. Создание системы  легкой достижимости высших менеджеров  для головного офиса.

9. Предоставление  инструкций по управлению кризисом  для всех, потенциально вовлеченных  в него. Эти люди должны располагать  точкой зрения компании по  важнейшим проблемам, а также  списком домашних телефонов потенциальных  менеджеров кризиса.

10. Подготовка  поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов. Крупные кризисы привлекают широкомасштабное и немедленное внимание СМИ. Вовлеченность СМИ сама по себе способна захлестнуть деятельность собственной службы ПР компании. Этот эффект может усилиться, если СМИ займутся штатом других служб, не подготовленным должным образом к работе с СМИ.

 Когда кризис  уже разразился, команда управления  кризисом в составе старших  руководителей должна предпринять  следующие шаги:

1. Выпуск заявления,  представляющего факты так, как  они известны, и представление  его в СМИ и внутри организации.

2. Предоставление  свежей информации по мере  развития ситуации и появления  новых сведений.

3. Использование  самых быстрых средств коммуникации  из доступных — электронной  почты, факса, брифинга — для  распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организации. Распространяя информацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы ПР бесплатно, если ситуация достаточно серьезна.

4. Предоставление  достаточного числа каналов для  запросов информации извне; с  использованием дополнительных  линий связи.

. Коммуникации  в ситуации кризиса

Основной принцип  коммуникаций при разрешении кризиса  — не замалчивать события. Наиболее эффективные коммуникации строятся по правилу — предоставляй достоверную  и полную информацию. Нередко первым порывом управляющих является «Давайте подождем, пока получим все факты». Однако, плохие новости не становятся со временем лучше. Не сообщая ничего, организация тем самым уже демонстрирует своё решение. Это гневит СМИ и усложняет проблему. С другой стороны, неопытная нервная и излишне эмоциональная споук-персона может оказаться еще хуже.

«Скажи всё  и скажи это быстро!» — должно стать основным правилом кризисных  коммуникаций. Если информация обнародывается быстро, слухи прекращаются и нервозность резко падает.

Планирование  — один из важнейших шагов в  управлении кризисом. Настоящим врагом превентивного планирования является распространенное суждение «это не может  случиться здесь». Именно такая ситуация сложилась для NASA, этой огромной и  властной организации, сразу после  взрыва шатла Challenger в 1986 г. Сходная ситуация предшествовала чернобыльским событиям.

Когда кризис разражается, организация должна оценить свои коммуникации, особенно оценивая запросы  СМИ, отвечая на следующие вопросы:

1. Что мы обретаем участвуя в коммуникациях? Если вы ничего не обретаете, давая интервью, не давайте его.

2. Каковы риски?  Ответ зависит от уровня вашей  расположенности к СМИ, личности  интервьюера, времени на подготовку, правового аспекта и возможных  потерь организации в случае, если статья выйдет без интервью.

3. Насколько  вероятно, что наше сообщение  будет донесено СМИ до публики  неискаженным?

4. Стоит ли  усилий данная аудитория? Очень  часто конкретная телепрограмма  или газета не обращена к  аудитории, которую нужно достичь  организации.