Предпринимательская деятельность

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

     Проблемы  стратегического управления чаще всего  возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

     Стержнем  стратегического управления выступает  система стратегий, включающая ряд  взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение  внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого  результата. Сущность стратегического  управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?

     Стратегическое  управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

     Планирование  стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.  
Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?). 
С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов. 
Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. 
Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. 
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия. 
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. 
К числу стратегических решений, например, можно отнести:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий.

Стратегическое  управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в  процессе его осуществления. Основные из них: 
- Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации. 
- Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем. 
- Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы. 
- Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

- Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

      2.2.2. Управление изменениями.

     Управление  изменениями направлено на работу с  человеческим фактором в бизнес-изменениях. Независимо от того, насколько велик  бизнес в какой сфере деятельности он существует, есть ряд повторяющихся, стандартных шагов, которые обеспечивают успешность работы с той стороной изменений, которая связана с  человеческим фактором. Итак, управление изменениями может быть определено как процесс, инструменты и техники, применяющиеся для эффективного управления человеческим фактором изменений  в бизнесе, с целью достижения требуемых результатов, и осуществления  успешных изменений в социальной инфраструктуре коллектива.

     При этом, говоря об ECM (Enterprise Change Management) – управлении изменениями на предприятиях, мы имеем в виду изменения, которые привносятся в работу всего предприятия целиком, с систематическим применением знаний, инструментария и процессов управления изменениями, а не об управлении изменениями в рамках одного только проекта.

Управление  изменениями на предприятиях включает три компонента:

• Совокупность процессов и инструментов для  управления изменениями;

• Управленческая и лидерская компетентность на всех уровнях организации, от супервизоров да старших исполнителей;

• Стратегический потенциал, дающий предприятию возможность  быть гибким, готовым к изменениям, чутким к изменениям рынка.

     Цели  управления изменениями состоят  в том, чтобы все проекты достигали  своих целей, человеческий капитал  использовался наилучшим образом, а предприятие имело конкурентные преимущества.

     Управление  изменениями включает два рода компонентов: «технические» и «человеческие». К техническим относятся: границы  и цели изменений; кто осуществляет изменения; кто финансирует, санкционирует  и поддерживает проект; кто реализует  проект на всех уровнях, являясь его  колесиками и винтиками. Компоненты работы с людьми – это создание понимания необходимости изменений  и управления изменениями, желания  меняться и поддерживать управление изменениями, а также знаний и способностей, необходимых, чтобы исполнять те или иные роли в управлении изменениями.

3. Культура предприятия.
1. Корпоративная культура.

      Корпоративная культура - это некое собрание неких правил, норм, которые соблюдаются сотрудниками определенной компании, эти правила определяются, прежде всего, исходя из стратегии фирмы, её "миссии". Корпоративная культура включает в себя определенные ценности, социальные нормы, которые по умолчанию должны соблюдать все сотрудники компании. Во многих фирмах существует устав, включающий в себя в том числе и нормы корпоративной культуры, который подписывается новыми сотрудниками фирмы. Корпоративная культура выражается в элементах корпоративной кульуры, то есть в системе коммуникации между сотрудниками, системе лидерства (то есть, например, стадии, наличие "социальных лифтов", "наставничества" и т.д.), определенной символике (это может быть элементы фирменного стиля на одежде, определенные ритуалы, даже лозунги) и, наконец, общая роль индивида в компании (то есть либо он "винтик", либо важная составляющая часть огромного механизма, причем незаменимая часть).Фактически, человек не только продает компании свой труд, но и лояльность. Если руководство компании относится к собственной корпоративной культуре без особого фанатизма, то рядовому сотруднику, в принципе, с ее существованием можно смириться, как с существованием одного из необходимых зол. Однако встречаются корпорации, где правило поведения людей, организация коммуникаций, дресс-код и остальные элементы корпоративной культуры достаточно жестко регламентированы. И вот тогда фирма в какой-то степени напоминает жестко структурированную секту. Работать ли в такой обстановке или нет – тоже зависит от индивидуальных особенностей человека, в конце концов, кто-то с удовольствием ходит на работу в тот же Макдональдс, где корпоративные стандарты выдерживаются максимально четко. Но всегда следует помнить, что основная задача любой корпоративной культуры – максимально «заточить» любые индивидуальности под себя, получив некий усредненный вариант рабочей силы для выполнения основной задачи коммерческого предприятия – получения максимальной прибыли. Значит, соблюдать правила корпоративной культуры можно максимально осознанно, понимая, что они – всего лишь одно из условий игры. 

2. Корпоративное управление.

     Корпоративное управление — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.

     Корпоративное управление не имеет непосредственного  отношения к оперативному и тактическому управлению компанией, но в последнее  время включается в стратегическое управление. Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий. 

3. Деловая этика, деловой этикет.

     Деловая этика — правила и нормы  служебного поведения. Деловая этика - система идеалов, на которые опирается  предприниматель, менеджер, любой деловой  человек, чтобы достичь поставленной цели.

     Деловой этикет - это установленный порядок  поведения в сфере бизнеса  и деловых контактов. Всем известно, что любой сотрудник фирмы - лицо компании, и важно, чтобы это лицо было одновременно симпатичным и  профессиональным, доброжелательным и  непреклонным, услужливым и самостоятельным.

     Современный деловой этикет - это глубокое знание приличий, умение держать себя в  коллективе так, чтобы заслужить  всеобщее уважение и не оскорбить  при этом своим поведением другого. По культуре поведения сотрудника компании и по его умению общаться с клиентами, можно судить обо всем коллективе этой фирмы.  

     Деловая этика базируется на моральных и  нравственных принципах, на определенных правилах поведения как на фирме, так и вне ее, а также на правовых критериях, которые устанавливаются  законодательными актами государства, и на международных правилах и  принципах. Чтобы добиться успеха в  бизнесе, для менеджеров (предпринимателей) важно уметь вести переговоры с партнерами, взаимодействовать  одной командой, умело руководить подчиненными, работать без конфликтов.

     Каждый  менеджер (предприниматель) должен овладеть хотя бы азами деловой этики и  основами этикета. Основу деловой этики  составляет профессиональная этика, предписывающая определенный профессионально-цивилизованный тип взаимоотношений деловых  людей с подчиненными, партнерами, конкурентами, клиентами, исключающий  противопоставление одних другим. Деловая  этика должна базироваться на общих  принципах ведения рискового, новаторского, честного, компетентного и законного  бизнеса в той или иной сфере  деятельности.

     Независимо  от типа предпринимательской деятельности и его отдельных видов деловая  этика и этикет должны учитывать  также национально-этнические традиции и вытекающие отсюда правила поведения. Деловая этика неразрывно связана  с характером менеджера, складом  его души, ума, мотивами побуждения, с уровнем образования и знанием  им поведения людей в коллективе, обществе. Такие понятия, как авторитет, гордость, честность, честолюбие, благородство, вежливость входят в «арсенал» деловой  этики и положительно его характеризуют.