Ликвидирование

     Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены за счет дополнительной подготовки или  привлечения со стороны?

     Какие специфические навыки реорганизации  должны изучить члены группы?

     По  каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для  получения их поддержки и доверия?

     В таблице 1 приводятся некоторые способы  преодоления сопротивления организационным  изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте  предприятий с разными формами  собственности и видами деятельности. 

Таблица 1 - Меры по обеспечению поддержки организационным  изменениям

 

     Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий, окружающей организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство  приходит к выводу о необходимости  принимать соответствующие меры - осуществить реорганизацию. Для  поддержки оно привлекает целый  ряд сторонников этой идеи.

     На  совещаниях в обсуждении данного  вопроса участвуют представители  собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную  управленческую группу методологии, которую  предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует  заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о  ней.

     Указанная группа получает всю необходимую  информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура работ, просматриваются  примеры проведения других реорганизаций  и, наконец, распределяется ответственность  за выполнение проекта.

     Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для того чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как  наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается  методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

     В таблице 2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа  реорганизационных мероприятий. 

Таблица 2 - Методы управления на этапе подготовки реорганизации

 

     Этап  второй: сбор информации и определение  проблем

     Задача  данного этапа - выявление продуктов  и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые  для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные  структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции  и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.

     Ключевые  вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

     Каковы  главные процессы в деятельности организации?

     Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?

     Каковы  стратегические процессы организации?

     Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?

     Принципиально важно тщательно выявить и  учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые  для выполнения их требований. И  главное - обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных  на удовлетворение потребительского спроса.

     Это касается не только внутренней структуры  предприятия, но и обеспечения эффективных  и безотказных каналов связи  и взаимодействия с поставщиками и потребителями.

     Решается  также задача моделирования каждого  процесса и выявления последствий  изменений, определения факторов, способных  помешать успешной работе, а также  затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать  группу по реорганизации на то, чтобы  она уделяла внимание в равной мере, как намечаемым процессам, так  и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для  ориентировочных расчетов годовых  затрат по всем операциям в отдельности  и процессу в целом, удельные издержки.

     Необходимо  взвесить каждый процесс с позиций  его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий  время, затраты, трудности и риски  в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются  этапы реализации каждого организационного решения.

     В таблице 3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа  мероприятий по комплексной реорганизации. 

Таблица 3 - Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем

 

     Этап  третий: выработка общего и полного  понимания решаемых проблем

     Цель  этого этапа - разработать такое  видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить организационные  проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются мероприятия  текущего процесса, задачи и возможности  по его улучшению, согласовываются  намечаемые изменения.

     На  этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

     Каковы  основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом  реорганизации? В каком порядке  они исполняются?

     Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока по всему  ходу процесса?

     Почему  дело ведется именно так, как в  настоящее время? Какие могут  быть намечены изменения в методах  выполняемой работы?

     Есть  ли способы для достижения разработанных  бизнес-планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми  сегодня, но если бы они были удовлетворены, могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

     Каковы  границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как  можно пересмотреть эти границы  для того, чтобы улучшить весь ход  работы?

     Каковы  основные сильные и слабые стороны  каждого отдельного процесса?

     Как другие компании того же класса ведут  эти процессы и решают связанные  с ними сложности?

     Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного  уровня работы с другими более  преуспевающими компаниями того же класса?

     Что вызывает отставание в работе по сравнению  с другими более успешными  компаниями? Чему можно научиться  у этих компаний?

     Как можно использовать результаты данного  этапа при проектировании намечаемых процессов?

     Каковы  специфические задачи по улучшению  новых процессов?

     Как донести концепцию и стратегию  изменений до всех работников?

     В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание статических  аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций  и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица  операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным  формам и технологии управления.

     На  этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение  конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов  внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить аналогичные  по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности  использования лучших элементов  и приемов. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного  отставания.