Анализ базовых подходов к построению эффективных систем управления деятельностью предприятия

Организационные системы управления имеют следующие особенности¹⁹:

- возможность самостоятельного формирования целей и способность к самоорганизации;

- необходимость учета в процессе управления многочисленных политических, социальных и экономических факторов;

- высокую неопределенность исходных данных, невозможность прогнозирования всех факторов, влияющих на процессы управления и низкую эффективность применения математических моделей для принятия управленческих решений;

- основную роль человека при принятии решений и организации их выполнения, что определяет объективный характер процессов управления и связанные с этим ошибки при формировании целей и расходовании ресурсов на их достижение;

- большое число и разнообразие связей и отношений между органами управления и отдельными руководителями, отсутствие четких границ между управляемой системой и объектами управления, имеющими сложную иерархическую структуру;

- ориентация на определенные социальные потребности.

Под показателями эффективности организационного управления понимают минимальное по включению множество характеристик  системы, позволяющих описать цель и все ее задачи²⁰. Каждый показатель эффективности отвечает требованиям соответствия, критичности, устойчивости и информативности. Остальные характеристики организационной системы – либо их аргументы, либо вспомогательные показатели.

По видам показатели могут быть²¹:

- количественно измеримыми и качественными категориями;

- абсолютные (определяющие безусловную, взятую вне сравнений с чем-то ценность выделяемых свойств системы) и сравнительные (определяющие ценность по отношению к аналогичным объектам, к эталону, к некоторому периоду и т.п.);

- размерные (имеющие единицу измерения) и безразмерные (относительные);

- интегральные (оценивающие общесистемные целостные свойства качества) и частные (оценивающие свойства подсистем, элементов отдельных сторон системы);

- мажорируемые, которые надо увеличивать для роста степени достижения целей системы или повышения качества выполнения ее функций, и минорируемые, у которых идеальным является наименьшее значение;

- прямые – показатели, которые предназначены для описания целой системы, и косвенные, которые созданы искусственно, но согласованы с каким-нибудь прямым показателем.

Каждая компания после завершения отчетного периода (месяц, квартал, год) формирует данные о ее положении  на рынке, важнейшие операционные показатели и финансовую отчетность²². Объем этой информации превышает десятки, а иногда и сотни величин. Поскольку управление всегда направлено на достижение определенной цели, то возникает вопрос: какова цель деятельности компании и насколько успешно достигается эта цель при разнонаправленном изменении многочисленных показателей, каждый из которых характеризует только частные аспекты бизнеса. Менеджеры для управления компанией обычно выстраивают множество ее показателей в иерархическую систему²³. На первом уровне такой системы находятся наиболее важные интегральные показатели, например, операционные доходы компании, ее операционные расходы и инвестиции. На последующих уровнях иерархии каждый показатель предыдущего уровня декомпозируется на более частные показатели. Такой подход позволяет выявить роль и место каждого показателя в бизнесе компании и более эффективно управлять ею. Однако на практике описанная иерархическая система не завершается созданием высшего уровня иерархии, на котором все нижестоящие показатели интегрируются в единый показатель, адекватно выражающий в количественном виде степень достижения целей инвесторов²⁴. Поэтому весьма сложно определить по значениям частных показателей, насколько успешно достигаются эти цели. Таким образом, отсутствие функционала - единственного количественного показателя, характеризующего степень достижения целей управления, - делает невозможным применение количественных (математических) методов и приводит к тому, что управление осуществляется на основе субъективных интуитивных представлений менеджеров о том, каким образом различные частные показатели влияют на достижение цели²⁵.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2  Стоимостный подход и методики оценки эффективности системы управления деятельностью предприятия

Западный  менеджмент уже более 10 лет осваивает  стоимостной подход к управлению²⁶. Как правило, речь идет о трех наиболее популярных концепциях: метод добавленной стоимости акционерного капитала (shareholder’s value added, SVA), методика экономической добавленной стоимости (economic value added, EVA), метода добавленной рыночной стоимости (market value added, MVA)²⁷. Все эти методы основаны на том, что стоимость компании сама по себе является важной комплексной оценкой ее деятельности, адекватно отражающей эффективность управления, финансовое благополучие и будущие ожидания. Стоимость реагирует на любое изменение ситуации: снижение рентабельности, ухудшение платежеспособности, увеличение инвестиционного и финансового рисков, потерю конкурентного преимущества. Сводная таблица показателей приведена далее.

В теории и практике оценке бизнеса традиционно существует три подхода, и один сравнительно новый:

- доходный подход;

- сравнительный подход;

- затратный подход (оценка активов);

- подход, основанный на оценке реальных опционов (его также можно рассматривать как модификацию доходного подхода).

Доходный  метод (метод дисконтирования денежных потоков, метод капитализации доходов) базируется на допущении что рыночная стоимость предприятия определяется суммой тех доходов и выгод, которые  будут получены в будущем.

Сравнительный подход (метод компании-аналога) основывается на допущении, что наибольшая стоимость предприятия определяется наименьшей ценой, которая может быть получена за аналогичное предприятие²⁸.

Затратный подход (имущественный подход) базируется на допущении, что стоимость предприятия  соответствует затратам, которые  понес владелец при его приобретении или создании.

Наиболее  перспективным для целей реального  управления выступает доходный подход, и соответствующий ему метод  дисконтирования денежного потока²⁹.

Единственной  непротиворечивой целью функционирования предприятия и наиболее общим  критерием принятия стратегических управленческих решений является рост стоимости бизнеса.

Таблица 1.1 - Подходы к оценке бизнеса

Подход	Условия применения	Достоинства	Недостатки
Доходный	Денежные потоки – значительные положительные величины Темпы роста предсказуемы Можно обоснованно оценить будущие денежные потоки	Учитывает будущие изменения цен, затрат, объемов инвестиций Учитывает уровень риска Учитывает интересы инвестора Учитывает экономические устаревание	Трудоемкость Зависимость от точности прогнозирования Зависимость от выбранного горизонта планирования Умозрительность
Сравнительный	Наличие достаточного числа сопоставимых компаний для проведения сравнения Наличие достоверной и доступной информации по сопоставимым компаниям	Базируется на реальных рыночных данных (котировки акций) Отражает существующую практику	Требовательность к объему и качеству информации Необходимость внесения поправок Отсутствие учета при оценке возможных будущих изменений в деятельности компании
Затратный	Преобладание материальных активов в капитале компании Невозможность применения других методов оценки	Иногда – единственно возможный способ оценки Основывается на данных о рыночной (но не всегда) стоимости существующих активов	Нет учета перспектив развития бизнеса Статичность Невозможность в ряде случаев оценки нематериальных активо

 

 

Для того, чтобы связать задачу управления стоимостью с практическими требованиями и стандартами, компании разрабатывают целые системы управления эффективностью деятельности, вводят на предприятиях управления по целям, устанавливают персональные наборы показателей эффективности и т.д³⁰.

Основными целями результативной оценки бизнеса являются:

- своевременное выявление возможностей повышения эффективности управления предприятием;

- установление  приоритетов и эффективное распределение  ресурсов в управлении предприятием;

- изменение оценки в соответствии с модификациями основополагающих процессов и стратегий;

- распределение  обязательств, сопоставление фактической  деятельности с обязательствами;

- совершенствование  процессов и процедур, направленных на повышение эффективности управления предприятием;

- стабилизация  планирования и прогнозирования в процессе управления предприятием.

Для достижения указанных целей в последнее время все чаще используют два основных подхода, связывающих воедино финансовые и нефинансовые факторы, и имеющих стратегическое значение для предприятия. Это подходы, носящие название «система сбалансированных показателей» и «призма эффективности».

 

 

 

 

 

 

Система сбалансированных показателей 

(ССП, Balanced Scorecard – BSC)

Впервые описана в 1992 г. Капланом и Нортоном³¹. Методика ССП выступает и как система оценки и как система стратегического управления. В качестве системы оценки ССП призвана преодолеть ограничения тех систем, которые ориентированы только на финансовые аспекты деятельности³².

Нефинансовые  цели подразделяются на три направления:

- Потребитель (Эти цели определяют, в каком виде компания должна предстать пред своими клиентами, чтобы успешно реализовать свою концепцию).

- Внутренние бизнес-процессы (Эти цели определяют процессы, в которых компания должна показать свое превосходство, чтобы удовлетворить своих акционеров и клиентов).

- Обучение и рост (Эти цели показывают, каким образом компания может улучшить свою способность меняться и совершенствоваться, для того чтобы реализовать свою концепцию).

Рис. 1.2 - Базовые проекции стратегической цели по Нортону и Каплану

 

Связь этапов методологии ССП и используемых инструментов представлена в таблице 1.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.2 - Этапы ССП и применяемые инструменты

	Название этапа	Действия	Применяемые инструменты
1	Стратегическое планирование (определение миссии и иерархии целей)	Анализ •  институциональной  среды •  тенденций развития рынка •  конкурентов • нескольких сценариев  работы компании на ближайшие три  года	SWOT-анализ" Факторного анализа Анализ разрывов (GAP-анализ) Анализ причин и следствии (Причинно-следственные диаграммы) STEP – анализ Анализ по Портеру (5 движущих сил) Возможно матричные виды анализа (BСG, GE, Shell) Цепочка создания ценности Базовые стратегии (М. Трейси и Ф. Вирсема) и др.
2	Определение функциональных целей то есть Построение стратегической карты	• распределение конкретных стратегических целей по аспектам деятельности • определение причинно - следственных связей между ними • назначение ответственных  за реализацию целей	• разделение стратегий на направление (классика – 4 направления) • разбивка компании на составляющие ССП (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост)
3	Определение  критических факторов успеха, определение KPI и построение дерева КPI	• задать такие  атрибуты KPI как единица  измерения  • значение для текущего периода • плановое значение для  целевого периода  • диапазон допустимого отклонения текущего значения от планового	• методы прогнозных оценок, в частности  метод мозгового штурма • методы статистической обработки  данных, например, метод Саати для  иерархической матрицы целей
4	Формирование BSС	получение системы взаимосвязанных  таблиц, в ячейках которых отражаются ключевые показатели эффективности	• экспертные методы • накопление статистики (опыт)
5	Автоматизация BSC и ее внедрение	• автоматическое получение данных • действующую систему  ССП	• специальные программные продукты и  Excel.

 

 

 

 

Призма эффективности (ПЭ)

Новая система, созданная для преодоления ограничений ССП (Нили, Адамс, Кеннерли). При применении призмы эффективности система управления выстраивается не вокруг стратегии компании, а ориентируется на основные классы заинтересованных лиц, которые могут встретиться в любой компании³³.

В классы включаются:

- инвесторы (акционеры и другие поставщики капитала);

- клиенты и посредники;

- работники и профессиональные союзы;

- поставщики и стратегические партнеры;

- чиновники из регулирующих органов, пресса и сообщества.

Существенное  различие методики ПЭ от других методик управления эффективностью – ее ориентированность на процессы. Из всех деловых процессов в первую очередь концентрируются на:

- развитии продукции и услуг;

- создании спроса;

- удовлетворении спроса;

- планировании и управлении предприятием.

Каждый  процесс разделяют на подпроцессы  и отдельные компоненты — вклад, действие, выход, результат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Эволюция концепций системы эффективного  управления деятельностью предприятия

Рассмотрим, как проходила эволюция представлений  о построении систем управления, основанных на каком-либо подходе и созданном  на его базе наборе показателей. Общее название для таких подходов - Value-Based Management³⁴ [13, 15, 26, 66, 72, 73, 78, 88, 90].

Value-Based Management (наиболее подходящий перевод данного термина - управление, нацеленное на создание стоимости) – концепция управления организацией, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании³⁵.

В качестве базовых концепций выдвигались: концепция оптимального соотношения  долей собственного и заемного капитала, концепция увеличения доли предприятия  на рынке, концепция максимизации прибыли  и уровня дивидендных выплат и  другие, при этом определялись показатели, отражающие степень эффективности  деятельности компании (см. приложение 1, таблицу 1.4). В 80-х – 90-х годах происходила эволюция концепций управления компании, повлекшая за собой появление целый ряд показателей, отражающих процесс создания стоимости.