Проект разработки Бованенского месторождения

• прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);
• экономия затрат.

 

     Выбор того или иного метода зависит  от роли и вклада руководителей проектов. Если они участвуют в продажах, т. е. от них зависит выручка по проекту, то премирование осуществляется исходя из прибыли. Если же руководитель проекта и технические лидеры отвечают только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата их работы лишь косвенно (поскольку  они отвечают за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат. Поскольку прибыль  по проектам различна, премирование на ее основе может привести к конкуренции  за более «выгодные» проекты. В некоторых  случаях это играет положительную  роль, однако не всегда менее прибыльный проект является менее важным.

 

3. Формирование  премиального фонда  по проекту

 

     Премиальный фонд по проекту формируется исходя из достигнутой экономии затрат, поэтому  сначала рассмотрим процесс их планирования. 

     При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых  работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также «резервом  на известные неизвестности» (резерв). Далее смета затрат проекта и  резерв согласуются с директором проектов. Исходя из типа проекта, истории  отношений с заказчиком и других параметров, директор проекта определяет «резерв на неизвестные неизвестности» (управленческий резерв). На основе сметы  затрат, резерва и управленческого  резерва формируется бюджет проекта (бюджет), представляющий собой распределение затрат по периодам времени.

     Пересмотр сметной стоимости, бюджета и  резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерий пересмотра устанавливается при открытии проекта (например, изменение планируемых  затрат более чем на 50% от управленческого резерва).

     Величина  премиального фонда (ПФ) может рассчитываться следующим образом:

     ПФ = (смета затрат + резерв + управленческий резерв - фактические затраты) * (1 - задержка * коэфзадержки).

     Где:

     фактические затраты – затраты, фактически понесенные на проект;

     задержка  – задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или неделях);

     коэфзадержки – доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1). 

     Проектный учет может быть организован как  в стоимостном, так и в натуральном  выражении, например в человеко-часах. Схема учета в натуральных  показателях допустима в случаях, когда:

     накладные расходы компании существенно выше прямых производственных затрат, и  поэтому полная себестоимость единицы  ресурса слабо зависит от затрат на его приобретение, например ставки зарплаты;

     стоимость единиц ресурсов, используемых в проекте, примерно одинакова.  

     При учете в натуральных показателях  премиальный фонд должен быть пересчитан в стоимостное выражение по определенной ставке.

4. Распределение премиального фонда  проекта

 

     В зависимости от проекта и ситуации в компании, премиальный фонд распределяется между руководителем проекта  и техническими лидерами по решению  руководителя проекта или директора  проектов. При этом часть фонда  может идти на премирование отличившихся в ходе выполнения проекта сотрудников, не являющихся техническими лидерами. Эта часть фиксируется либо директором проектов, либо руководителем проекта  по согласованию с техническими лидерами. 

     На  рис. 1 показано, кто прямо или  косвенно участвует в принятии решений, приводящих к затратам и перераспределению.

 

     Рис. 1 – Формирование и распределение премиального фонда проекта.

     

5. Оценка  вклада сотрудников

 

     Если  целью программы мотивации объявлено  повышение эффективности при  сохранении качества, то необходимо определить правила оценки этих показателей. 

     Измерение эффективности предусматривает  вычисление соотношения результата и затрат. Затраты, контролируемые сотрудником, обычно выражаются в виде трудозатрат. (О том, как построить систему  их планирования, измерения и контроля, можно прочитать, например, в статье «Управление ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг на основе трудозатрат», опубликованной в журнале  «Директор информационной службы»  № 7-8 за 2002 год.) 

     Трудоемкость  создания программных продуктов  часто измеряют в количестве строк  кода, например в рамках методик Personal Software Process и Team Software Process. (Кстати, само по себе определение того, что считать строкой кода, является нетривиальным.) При этом необходимо четко определять критерии качества кода и правила кодирования, вводить механизмы инспекций, поскольку практика показывает, что программисты очень быстро учатся неоправданно завышать количество строк. К тому же сами по себе строки кода не являются мерилом результата - важен не размер программного продукта, а его функциональность и характеристики качества. 

     Для оценки этих показателей существует метод функциональных точек (описан в руководстве Function Point Counting Practices Manual, выпускаемом группой International Function Point Users Group) и методики оценки характеристик качества (например, ISO 9126). Не будем обсуждать здесь их достоинства и недостатки, отметим только, что оценить с их помощью вклада каждого программиста гораздо сложнее (если вообще возможно), чем измерить программный продукт в целом. 

     Измерять  трудоемкость получения остальных  результатов программной разработки (модели, требования, проектная и  эксплуатационная документация) еще  сложнее. Когда же речь идет о более  сложных проектах, таких как разработка ИТ-стратегии, внедрение управленческих систем или выполнение НИР, предложить адекватные метрики вклада сотрудников  практически не представляется возможным. 

     Поскольку невозможно измерить эффективность  количественно, приходится оценивать  ее качественно. Это можно сделать  следующим образом:

1. ввести шкалу эффективности (например "низкая", "нормальная", "высокая" или в баллах от 1 до 5);
2. определить перечень характеристик, детализирующих понятие эффективности;
3. для каждой из характеристик сформировать шкалы из нескольких значений, указав для каждого условия его достижения;
4. указать правило вычисления значения эффективности на основе оценок характеристик.

 

     Этот  метод может быть реализован путем  введения весов характеристик, например от 0 до 1. При этом оценка эффективности  в баллах будет вычисляться по формуле: 

     эффективность = Σ (вес характеристики) * (оценка характеристики) 

     Приведенная оценка аналогична моделям качества, детализирующим это понятие в  виде характеристик. Наиболее известной  из таких моделей является стандарт ISO 9126, определяющий характеристики качества программного средства. 

     Однако, если формализации не требуется, то критерии оценки могут быть сформированы в виде таблицы, корневой столбец которой содержит оценки эффективности, корневая строка - названия характеристик, а в клетках проставляются их возможные оценки (см. табл. 2).

 

     Таблица 2 – Критерии оценки достижения цели повышения эффективности при сохранении качества

       

     Такие таблицы хотя и не определяют формальную процедуру оценки, но будут полезны  как сотрудникам, которые будут  более четко представлять себе, что  от них требуется, так и оценивающим  их руководителям, которые смогут давать оценки более аргументированно.

     Обычно  характеристики группируются парами, которые нуждаются в компромиссе. Так, например, в противоречии находятся характеристики «производительность» и «качество» - чем выше качество, тем меньше производительность, и наоборот. Аналогично, характеристика «работа с отклонениями» предусматривает своевременную эскалацию проблем, а характеристика «самостоятельность» - самостоятельное их разрешение. С одной стороны, формирование таких пар не дает однозначных ориентиров для сотрудников, с другой - не дает подстроиться под формальные критерии, которые в большинстве случаев ущербны и часто могут быть доведены до абсурда. Следует отметить, что в любой методике оценки персонала присутствует элемент субъективизма, а степень ее формализованности определяется тем, какими рамками этот субъективизм ограничен. 

     Оценка  достижения целей программы мотивации  производится руководителем проекта, который по согласованию с техническими лидерами обосновывает ее перед директором проектов.

6. Поощрения и взыскания для  сотрудников

 

     На  основе оценки результатов деятельности в соответствии с программой мотивации  каждому из сотрудников начисляется  премия по каждому из проектов, отражающая вклад в его выполнение. Премия может быть определена исходя из двух факторов:

     объем участия в проекте (может быть выражен в трудозатратах);

     эффективность участия в проекте (выражается оценкой  результатов деятельности, определяемой в соответствии с программой мотивации).

     Премия  по проекту для сотрудника может  быть рассчитана по формуле:

     премия = чч * коэфоц * ставка.

     Где:

     чч - количество человеко-часов, затраченных сотрудником на выполнение своих задач по проекту;

     коэфоц - коэффициент, присваиваемый каждому значению оценки результатов программы мотивации (например, для «низкой» оценки - 0; для «нормальной» - 1, для «высокой» - 2);

     ставка - ставка премирования за эффективно отработанный человеко-час.

     Отметим, что для «низкой» оценки может  быть установлен отрицательный коэффициент, что будет соответствовать взысканию. 

     Такая схема расчета может привести к тому, что сотрудники будут завышать трудозатраты по проектам. Однако существуют факторы, препятствующие этому:

• высокие трудозатраты могут свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника;
• оценку эффективности проводят руководители проекта и технические лидеры, которые мотивированы к снижению затрат на проект.
• Для сотрудников премии могут начисляться по завершении проектов/этапов. Такой механизм позволяет:
• снизить риски, связанные с уходом сотрудников до завершения проекта (этапа);
• стимулировать сотрудников не к демонстрации требуемого поведения в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

7. Внедрение программы мотивации

 

1. Программы мотивации могут разрабатываться  на определенный период, например, в  следующем порядке.
2. Оценка. Проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения, анализируются другие источники информации.
3. Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования.
4. Презентация. Программа мотивации представляется сотрудникам, собираются комментарии. При необходимости она дорабатывается и повторно представляется.
5. Выполнение.

     Выполняется программа мотивации.