Прибыль предприятия в системе рыночных отношений

Объем и структура оборота торговли оказывают влияние не только на валовые доходы и издержки обращения, но и в конечном итоге на сумму прибыли торговых предприятий, их рентабельность. Поэтому работа с товарами, повышение их качества, недопущение образования сверхнормативных товарных запасов, снижение потерь от уценки товаров, ускорение их оборачиваемости способствуют не только успешному росту оборота торговли и улучшению его структуры, но и экономии выделяемых для этой цели средств.

Укрепление хозяйственного расчета требует более четкой работы с поставщиками товаров, выполнения договоров на поставку товаров и возврат тары, своевременности расчетов с поставщиками и покупателями, сокращения дебиторской задолженности, что обеспечивает сокращение непланируемых расходов.

Учитывая наличие проблем управления прибылью и рентабельностью ООО «АкваМаг», подход к механизму управления должен носить комплексный характер. В первую очередь, это непосредственно связано с эффективным управлением системы в целом.

От руководителя требуется прежде всего умение эффективно вести дело, то есть увеличивать прибыль. Известны две основные возможности увеличения прибыли: первая - наращивание объема продаж товаров, вторая - уменьшение издержек обращения.

Управление прибылью предприятия сводится к разработке механизма организационно - экономического воздействия по результатам работы предприятия, на повышение его эффективности по сравнению с затратами, поиску комплекса инструментов, позволяющих из стихийного получения доходов предприятий перейти к регулируемым доходам.

В современный период рыночная конкуренция должна быть более жесткой, но не за счет фактора цены, а в результате появления более изощренных, тонких методов и форм соперничества торговых предприятий на рынке. Выживание предприятия все чаще обуславливается действием факторов более досрочного порядка, нежели просто экономия на каких-либо видах издержек. Необходимо, чтобы предприятие гораздо больше времени уделяло таким сферам, как увеличение доходов, снижение издержек. Так как нужды и запросы потребителей быстро распространяются по всему свету, то они становятся чрезвычайно индивидуализированными, а рынки очень разнообразными по своей структуре руководство предприятия, если оно стремится к преуспеванию на рынке, должно неукоснительно следовать правилу: делать прежде всего ставку на увеличение доходов, а не на снижение издержек (хотя они и взаимосвязаны).

              Таким образом,  в настоящее время необходимо, чтобы руководство ООО «АкваМаг» было   не   столько  направлено  на  получение  максимальной прибыли, сколько на получение максимального дохода. Как же поминалось, максимальное получение прибыли в  основном связывается со снижением издержек.

3.2. Совершенствование управления затратами и прибылью – важный резерв повышения рентабельности и эффективности хозяйственной деятельности

Стратегические устремления фирм получить конкурентные пре­имущества за счет торговли с низкими издержками может про­исходить от сильного эффекта жизненного цикла, других, снижающих издержки и повышающих эффективность возможностей, а также от рынка, для которого характерны чувствительные к цене покупатели.

Попытки достичь позиции отраслевого лидера по торговле влекут за собой необходимость избегать конфронтации с соперниками при наращивании оборота до эффективных размеров, добиваться определенной ры­ночной доли и объема продаж, поддерживать, строго контролировать и регулировать управленческие фиксированные издержки, сдержи­вать издержки такого типа, как реклама, сервис, распреде­ление.

Стратегия фирмы может основываться на низких издержках по  сравнению с конкурентами, однако сами по себе низкие издержки не могут быть самоцелью, поскольку могут принести вред предла­гаемому фирмой продукту через ослабление конкурентоспособ­ности. Последнее может произойти ввиду утери качеств, которые ценит покупатель: имидж и представительность, быстрая достав­ка, надежность, техническое обслужива­ние и т. д.

Низкостоимостная позиция дает возможность ис­пользовать меры для защиты от всех пяти сил конкуренции. Когда ценовая конкуренция является главной рыночной силой, менее эф­фективные противники терпят убытки. Положение низкостоимост­ного лидера позволяет фирме использовать ее стоимостные преиму­щества для получения более высоких прибылей и (или) «заряжать» низкие цены. Фирмы, имеющие более низкие по сравнению с кон­курентами издержки, имеют важные преимущества в отношении сво­их покупателей, которые склонны покупать продукт по низким це­нам. То есть они имеют возможность определять отраслевой нижний предел цены.

Однако попытки достигнуть позиции низкостоимостного лиде­ра могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Не­которые изменения в технологической среде могут привести к из­менению издержек или к коренным изменениям в процессе про­изводства, которые сводят «на нет» прошлые инвестиции и выгоды от эффективности. Далее, фирмы - конкуренты могут посчитать сравнительно простым и (или) недорогим имитировать методы ра­боты лидера, то есть преимущества лидера могут не иметь долгой жизни. Например, узкий взгляд на уменьшение издержек может по­мешать фирме увидеть растущее предпочтение покупателей более высокого качества и сервиса, небольшие изменения в способах ис­пользования товара и уменьшающуюся чувствительность поку­пателей к цене. Таким образом, фирма может потерпеть неудачу в стратегиях, основанных на низких издержках, если конкуренция качнется к неценовым стратегиям (например, стратегиям диффе­ренциации).

Кроме того, большие вложения в уменьшение издержек могут задержать фирму как в существующей технологии, так и в принятой стратегии, делая ее уязвимой к новым передовым стратегиям и к растущему интересу потребителя к чему - либо другому, нежели к более низким ценам.

Таким образом, пребывание в позиции низкостоимостного лиде­ра предполагает выполнение сложной задачи удержаться на вершине сберегающих издержки технологических инноваций, заменяя суще­ствующее оборудование и технологии, когда появляются новые и бо­лее эффективные, обладать технологической и стратегической гиб­костью, когда конкуренты делают новые предложения покупателям фирмы.

Стратегические достижения в попытках стать низкостоимостным лидером обычно требуют от фирмы быть единоличным стоимостным лидером, а не одним из нескольких, достигших этой позиции. Если таковых несколько, неизбежно появляется конкуренция, и если ни одна из фирм не сможет стать достаточно очевидным лидером, чтобы заставить других отказаться от конкуренции, перспектива будущих прибылей лидеров печальна.

Для обеспечения успешной конкуренции компания должна иметь издержки, меньшие, чем аналогичные у конкурентов. Тре­бование равенства всех издержек не обязательно, но, как правило, чем больше соответствующие издержки у конкурирующих фирм, тем слабее их рыночная позиция, если, конечно, речь вдет о стан­дартизированном продукте отрасли. Если существует много воз­можностей для различий в издержках у конкурирующих фирм, то встает вопрос о выравнивании издержек по сравнению с конкурен­тами и конкурентоспособности по издержкам на долгосрочном пе­риоде. По этой причине появляется необходимость в стратегиче­ском анализе издержек.

Стратегический анализ издержек базируется на сравнении пози­ций фирмы в смысле издержек по сравнению с конкурентами. Ос­новным аналитическим инструментом стратегического анализа яв­ляется процесс построения полной структуры издержек, показывающий нарастание издержек на всем пути от на­чала производства до образования окончательной цены при покупке продукта конечным потребителем. Полная цепочка издержек вклю­чает много больше затрат, чем собственные внутренние издержки фирмы (согласно структуре внутрифирменных издержек): она вклю­чает затраты, возникающие на каждой стадии рыночной цепочки до получения продукта конечным пользователем.

Построение полной структуры издержек более важно, чем кон­центрирование внимания на внутренних издержках фирмы, так как возможности фирмы заинтересовать своим товаром конечного по­требителя конкурентоспособной ценой зависят как от продуцирова­ния затрат на стадии работы с поставщиками, так и от издержек, возникающих на стадии распределения.

Задача построения полной структуры издержек связана с рядом сложностей. Она требует тщательной разбивки реальных затрат фир­мы на несколько категорий. Самым сложным этапом является сравнение соответствующих элементов затрат с ана­логичными у конкурентов. Однако, несмотря на сложность задании некоторую приблизительность оценок, результат оценивания конку­рентоспособности по затратам и формирование стратегических аль­тернатив говорит в пользу использования такого аналитического ин­струмента.

Нарастание затрат по всей цепочке индивидуально для каждой фирмы зависит от ее собственной ситуации и различается для каждой группы покупателей. Это происходит по причине использования раз­личных каналов распределения. Различные предприятия фирмы так - же имеют свои различающиеся цепочки нарастания затрат, например потому, что они имеют разное географическое местоположение, вплоть до разных стран.

Если фирма в состоянии построить полную цепочку для себя и своих конкурентов, она имеет возможность оценить степень своей конкурентоспособности в смысле стратегий, связанных с низкосто­имостной торговлей.

Можно выделить три основных сегмента це­почки полных затрат, в которых возникают важные различия в срав­нительных видах издержек конкурирующих фирм:

-  сегмент, свя­занный с поставщиками;

-  собственные внутренние издержки фир­мы;

-  сегмент внешних издержек.

Причи­ны недостаточности конкурентоспособности фирмы могут лежать в первом и последнем сегменте; в этом случае работа по улучшению стоимостной конкурентоспособности связана с внешними средами и внешними операциями фирмы.

Если фирма имеет потери преимуществ в конкурентной позиции, ее стратегические реакции могут быть следующие:

-  переговоры по получению более благоприятных цен;

-  интеграция для получения контроля над ценами;

-  попытки использования более дешевых заменителей ресур­сов;

-  экономия на других затратах, не связанных с поставками;

-  экономия на трансакционных издержках.

Если потеря преимуществ возникает в сегменте, связанном с послефирменными издержками, возможны следующие три вида стра­тегических действий:

-  улучшение условий распределения;

-  изменение стратегии распределения, включая возможность интеграции;

-  экономия на других сегментах.

Вполне возможно, что важные причины потери конкурентных преимуществ лежат внутри собственной структуры затрат. Рассмот­рим следующие пять возможных путей улучшения ситуации:

-  сокращение внутренних затрат путем экономии издержек производства при заданном объеме выпуска;

-  инвестирование в улучшение и разработку более экономных технологий;

-  инновационная деятельность в отношении тех видов процессов, которые вызывают беспокойство, вплоть до инвестирования в новые предприятия и оборудование;

-  изменение конструктивных особенностей и упрощение продукта;

-  экономия на издержках в других сегментах цепочки нараста­ния затрат.

Цель стратегического анализа затрат - обратить внимание фир­мы на собственную внутреннюю структуру издержек с целью срав­нения ее с издержками конкурентов. Стратегический анализ издер­жек завершается исследованием полной цепочки нарастания затрат и сравнением ее с аналогичными у основных конкурентов. Такое сравнение показывает, имеет ли фирма преимущества по сравнению с конкурентами или, наоборот, они отсутствуют, и помогает выявить те издержки, которые являются источником приобретения преиму­ществ или которые являются опасными с точки зрения потери по­следних.

Стратегический анализ собственной цепочки затрат и аналогич­ных у основных конкурентов объединяются для определения, на­сколько сильной является позиция фирмы на рынке и оценивания возможных конкурентных стратегий.

Большие, но не всегда оправданные с точки зрения конкуренто­способности товара преимущества может получить фирма, если най­дет какие - либо иные пути для своих активностей, сократив «излиш­ки» и предложив новые, более экономичные способы их выполнения. Перечислим основные пути достижения преимуществ через сдержи­вание роста издержек в этом направлении:

- отказ от экстра - товаров, предложение только простых, без из­лишеств товаров и услуг;

- автоматизация основных операций и активностей, имеющих
большие издержки;

- нахождение путей использования более дешевых товаров;

- использование новых способов рекламы и других активностей
по продвижению товара по сравнению с принятыми в отрасли;

- продажа товара своими собственными силами вместо исполь­зования непрямых путей реализации через дилеров и дистрибьюте­ров;

- передислокация торговли ближе к постав­щикам и (или) потребителям;

- усиление вертикальной интеграции обоих типов по сравнению
с конкурентами;

- отказ от попыток удовлетворения всех типов потребителей
и фокусировка на ограниченном ассортименте продукции для удовлетворения особых потребностей определенного сегмента покупа­телей.