Понятие и назначения бюджетирования

Тема  контрольной работы: Понятие и назначения бюджетирования

Содержание:

Введение__________________________________________________2

1. Понятие,  задачи, функции и принципы бюджетирования________3

2. Понятие  и назначение бюджетов предприятия_________________8

2.1. Операционный бюджет___________________________________8

2.1.1. Бюджет продаж________________________________________9

2.1.2. Бюджет коммерческих расходов__________________________11

2.1.3. Производственный бюджет______________________________12

2.1.4. Бюджет  закупки/использования материалов________________13

2.1.5. Бюджет трудовых затрат________________________________13

2.1.6. Бюджет общепроизводственных расходов_________________14

2.1.7. Бюджет  общих и административных расходов______________14

2.1.8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках__________________15

3.1 Финансовый бюджет_____________________________________16

3.1. 1.Бюджет  капитальных расходов___________________________16

3.1.2. Прогноз  денежных потоков/Бюджет денежных средств______16

3.1.3. Прогнозный отчет о финансовом положении_______________19

Заключение________________________________________________23

Список  литературы_________________________________________24 
 

Введение.

Стремление  работать с максимальной экономической  отдачей заставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так  и методы управления бизнесом, одним  из которых является бюджетирование. Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Цель  контрольной работы - рассмотреть понятия, назначение и основные определения бюджетирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие, объект, назначение бюджетирования

 Чтобы  выявить и проанализировать динамику  производства, требуется информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции.

В масштабе организации  этим обуславливаются специфические действия в области управления затратами на уровне каждого подразделения (центра затрат). В основе  управления затратами можно выделить следующие составляющие:

•  планирование затрат;

 •  установление уровня затрат;

 •  улучшение стоимостных показателей на каждом этапе деятельности организации.

Сохранение  и снижение уровня затрат связано  с управлением затратами уже  на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования, формируемую с помощью бюджетирования — процесса составления финансовых планов (бюджетов) и смет.

Термины и понятия, связанные с процессом  бюджетирования —  бюджет, план, смета, в отечественной экономической литературе трактуются по-разному, от чего теряется иногда смысл этого процесса, понятие бюджет часто отождествляется с планом хозяйственной деятельности организации на текущий период; процесс управленческого планирования — с бюджетированием; бизнес-план организации — со сводным бюджетом, а сметы производственных затрат, управленческие и коммерческие расходы — с бюджетами.

Практически план по своему содержанию представляет собой намеченную на конкретный период времени программу действий (или  работу) с указанием целей, содержания, объектов, методов, последовательности и сроков выполнения.

Бизнес-план, соответственно, — комплексный план развития организации.

Смета — документированный план денежных средств для финансирования расходов организации (смета затрат на производство, смета строительных работ и т. п.).

Бюджет — финансовый план в стоимостном выражении, документ, обеспечивающий взаимоувязку расходов организации с имеющимися (или возможными) доходами.

Зарубежные  экономисты не делают лингвистических  различий между рассматриваемыми понятиями. Основное различие между сметой и  бюджетом они видят в том, что  смета — это документ (расчет), содержащий информацию для планирования и анализа регулируемых затрат на уровне производства, а бюджет (расчет) — на уровне финансов организации. В конечном итоге следует признать, что при всем различии выполняемой  роли и методов расчета бюджет, план, смета взаимосвязаны единым процессом бюджетирования.

Специалисты по постановке внутрифирменного бюджетирования предлагают принятую во всем мире предпринимательскую терминологию, характеризующую этот процесс: бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Объект  бюджетирования — бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).

Бюджетирование — это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурс. Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:

•  выполнение функций инструмента планирования; •  осуществление контроля с прямой и обратной связью; •  оказание мотивирующего влияния на деятельность работников; •  формирование коммуникационной среды; •  обеспечение координации деятельности организации.

Цель  Бюджетирования состоит в выполнение функций инструмента планирования. Бюджет нацелен на будущее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать путь их разрешения. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и определяемых только текущей целесообразностью, сводится к минимуму. Осуществление контроля с прямой и обратной связью. Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др). Следует отметить, однако, что для эффективной работы механизмов бюджетного контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.

Выполнение  бюджетов может рассматриваться  в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей в зависимости от временных  границ их функционирования, сферы  применения и степени детализации.

В зависимости  от временного интервала, охватываемого  бюджетом, различают стратегические, тактические и операционные бюджеты.

Бюджетный период (продолжительность временного интервала, охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования составляет от 3 до 10 лет, для операционного — 1 год.

Сфера стратегического бюджетирования обычно достаточно широка и охватывает основные направления развития организации  в рамках значительного временного периода.

Тактические и операционные бюджеты более  ограничены и касаются лишь некоторых  аспектов, обозначенных в стратегических бюджетах.

Стратегические  бюджеты обычно менее детализированы относительно тактических и операционных, цели их количественно формируются укрупнены: освоить рынок данного товара в ближайшие 5 лет, достичь удвоения вложенного капитала к концу конкретного периода, получить статус компании мирового класса и др.

Тактические и операционные бюджеты, в отличие  от стратегических, достаточно детализированы, чтобы ориентировать текущую  деятельность на достижение стратегических целей. При этом они должны формировать значимую информацию о том, как осуществить свои цели эффективно и экономично.

Между стратегическими, тактическими и операционными  бюджетами существует взаимосвязь. Однако в практической деятельности могут быть и дисбалансы, например:

•  положения  стратегических и тактических бюджетов не находят отражения на операционном уровне (открытие нового предприятия  потребует переподготовки персонала  или отыскания источников нового вида сырья);

•  положения  стратегических и операционных бюджетов не находят отражения на тактическом  уровне (переподготовка персонала оказывается  очень дорогой или приводит к  временному уменьшению объема выпуска);

•  положения  тактических и операционных бюджетов не находит отражения на стратегическом уровне (стратегические цели потребуют  пересмотра тактических и операционных ограничений).

Наличие в процессе бюджетирования хотя бы одного из приведенных видов дисбаланса целей может пагубно отразиться на достижении целей организации. 
 
 
 
 
 
 

2. Понятие и назначение бюджетов предприятия.

Решив организационную задачу бюджетирования, руководство предприятия должно приступить к формированию методологии  бюджетного планирования, позволяющей  с наибольшей точностью и в  кратчайшие сроки получить несколько  вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее оптимального.

Перед тем как приступить к формированию методологии бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.

Общий бюджет представляет собой скоординированный  по всем подразделениям или функциям план работы для организации в  целом. Он состоит из двух основных бюджетов – операционного и финансового бюджетов.

2.1. Операционный бюджет.

Операционный  бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов  и расходов для каждого из действующих  подразделений предприятия. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который  в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных  бюджетах по всем основным элементам  производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов. 
 

2.1.1. Бюджет продаж.

Планирование  деятельности в организации начинается с прогноза продаж. На основании  прогноза продаж разрабатывается план продаж. Прогнозирование может осуществляться различными методами прогнозирования. Выбор метода прогнозирования зависит  от различных факторов, в том числе  от уровня нестабильности внешней среды, возможностей организации и т.д.

Прогноз продаж должен учитывать:

объем продаж предшествующих периодов;

производственные  мощности;