Отчет по практике в ООО «Философия мебели»

     Различия  в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

     Различия  в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.

     Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 

     3.4. Анализ методики управления конфликтными ситуациями

     Существуют  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. В ООО «Философия мебели» в некоторых случаях применяются следующие методы:

     Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

     Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает иерархию для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как иерархия управления, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Например, когда назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и отделом логистики — сумели разрешить проблему, создав плановый отдел, координирующий объемы заказов и продаж. Этот отдел осуществляет связь между отделом сбыта и производством и решает такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

     Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

     Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

     Принуждение. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение.

     Компромисс. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. К сожалению, такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а неупорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

     Решение сторон. Данный стиль — признание различи во мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.⁷ 

     3.5 Выводы по результатам анализа конфликтных ситуаций 

     При анализе организации было выявлено следующее:

     Руководство компании, стремясь поднять социальный статус предприятий, реорганизовало в две коммерческие структуры. Реорганизация позволила занять свою нишу в сфере мебельного производства и продаж и приносить постоянную прибыль. Так как клиентская база у двух новых структур была едина, в новых условиях она разделилась, что принесло удобство для клиентов (документооборот, транспортные расходы, денежное обращение и т.д.). Сократилось количество сотрудников, а соответственно расходов (заработная плата, коммуникации, расходы на командировки и т.д.).

     К сожалению, в новых условиях не обошлось и без отрицательных аспектов.

     Создавшаяся вышеуказанная межгрупповая конфликтная ситуация привела к разобщенности, что повлекло такие негативные моменты, как отсутствие тесного взаимодействия внутри организации, расхождение в координировании клиентов, а как следствие резкое падение объемов продаж у нового розничного отдела.

     На  основе этого, я разработал программу по решению проблемы данной конфликтной ситуации.  

     3.6. Разработка плана мероприятий по управлению конфликтными ситуациями

     Для предотвращения и решения конфликтных  ситуаций, обеспечения стресса устойчивости персонала в ООО «Философия мебели», я в данной работе предлагаю рассмотреть создание консультационную службу по решению конфликтных ситуаций и ввести дополнительную штатную единицу – Психолога.

     Консультационные  службы выполняют целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально – психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально – психологическая адаптация работников и т.п.

     Во  многих организациях уже действуют  консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, создание

     такой службы, которую возглавит профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить  многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать  персонал на качество выполняемой работы, что повысит конкурентоспособность предприятия и позволит возвысить имидж компании.

     В данной работе я предлагаю рассмотреть  вопрос работы психолога (консультанта) с конфликтами, которые протекают  в организации. Это вызвано рядом  причин.

     Во-первых, личностные конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа;

     Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть без помощи психотерапевтического  подхода;

     В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) психолога воспримут как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек – человек (психотерапевтическая помощь) в нашем обществе рассматривается как «гуманистический ориентированный»;

     В-четвертых, в организации всегда выше системность  решаемых проблем, а это определяет жесткую экспертную оценку со стороны  «потребителей» его услуг.

     Для создания консультативной службы в  первой очередь необходимо обустроить комнату для проведения тренингов и консультаций. Комната должна быть уютной, располагающей к доверительным беседам, с отвлекающими от работы элементами обстановки. Не менее одного раза должны проходить тренинги, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие кадровые перестановки. После такой деловой игры, повышается взаимопонимание между сотрудниками.

Заключение

     Анализ  хозяйственной деятельности ООО  «Философия мебели» показал следующие  результаты:

По сравнению  с 2008г. в 2009г. наблюдалось снижение выручки от продаж на 605 тыс. руб. при одновременном росте на 1988 тыс. руб. расходов по обычным видам деятельности.

Убыток от прочих операций в течение 2009г. составил 609 тыс. руб., что на 216 тыс. руб. (55%) больше, чем убыток за аналогичный период прошлого года. При этом величина убытка от прочих операций составляет 22,1% от абсолютной величины прибыли от продаж за анализируемый период.

Производительность  труда снизилась в 2009г. по сравнению  с 2008г. на 89,4 тыс. руб.

           Кроме того, в данном отчете проанализированы конфликтные ситуации, определена сущность конфликта и пути его решения. Указано, что причиной конфликта могут стать только те события, которые затрагивают интересы членов коллектива. Показано влияние социальных интересов на развитие конфликта, отрицательное воздействие неформальных личных отношений на возможность урегулировать конфликт.

В практической части предложены пути разрешения и  предупреждения конфликтов путем создания консультационной службы и введения дополнительной штатной единицы – психолога. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Список  литературы 

1. Калина  А. В. Организация оплаты труда в  условиях рынка (аспект эффективности). Учебно-методическое пособие, стр. 75 –  К.:МАУП, 1997 г.
2. Грузинов В.П. Экономика предприятия. – М.: Высшая школа. – 2009 г. – 230 с.
3. Закон РБ «О государственной экологической экспертизе» // Ведомости верховного совета РБ 2007 №24 – 294 с.
4. Ермалович Л.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: БГЭУ, 2009. – 342 с.
5. С.Г. Попов . Управление персоналом – учебное пособие/– ОСЬ-89 – 2002г. – С.126-128
6. Мастернбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М.: Инфра-М, 2002г.
7. Й. Ворст, П. Ревентлоу, Экономика фирмы. – М. – Высшая школа. – 2009 г. – 268 с
8. Журнал «Формтайм.Кадровые решения» 2005 г., №4
9. http://www.viktorova-ts.ru

10.  http://revolution.allbest.ru/management