Мотивация труда и ее роль на предприятии

Высокая отдача от работников возможна лишь в том  случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

1 Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

2 Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

3 Выработка таких мер воздействия, построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

4 Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

5 Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости. [20]

1. Виды стимулирования персонала на предприятии

      Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия – те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т.п.

Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему  льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.

Компенсационный пакет документально  представляет собой ряд положений  об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.

Основное значение системы компенсаций  заключается в том, чтобы стимулировать  эффективное производственное поведение  сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет и цели системы компенсации:

1 Привлечение персонала в организацию  – система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2 Сохранение (стабилизация) сотрудников  в организации – в случае, когда  вознаграждение в организации  не соответствует тому, что предлагает рынок труда, и сотрудники могут начать покидать её.

3 Стимулирование производственного  поведения – вознаграждение должно  ориентировать работников на  те действия, которые необходимы  организации.

4 Контроль за издержками на  работников – продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.

5 Административная эффективность  и простота – система компенсации  должна быть, с одной стороны,  хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для её нормального функционирования.

6 Соответствие требованиям законодательства.   

В основе принятия решения о размере  компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого – интересы работодателя, другая – интересы наемного работника, третья – интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации. [12]

До середины нынешнего века руководители организаций сами создавали системы  компенсаций, основываясь преимущественно  на собственном опыте и здравом  смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизированным и единообразным. К началу 70-х годов во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсаций». [4]

Традиционная система компенсаций  предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов –  основного (заработной платы или  оклада) и дополнительного (льгот) и  остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое  организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов.

В дополнение к заработной плате  современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т.д. [1]

При создании системы льгот организации  необходимо учитывать действие следующих  факторов:

– национальное и местное законодательство;

– рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);

– налоговый режим;

– культурные традиции и особенности.

Первой льготой, полученной или  завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное  в XVII в. в Англии. Сегодня практически  во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.

Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов  в неделю или в месяц и может  при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность.

Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность.

Одной из наиболее сложных задач  при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им продукции, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.

Особое значение при выборе той  или иной системы заработной платы  имеют психологические особенности  работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди, предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально устойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.

Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематериальные стимулы. Для осуществления нематериального стимулирования менеджеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных стимулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.

Ниже приведен перечень некоторых  действий, которые могут быть реализованы  в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации Маслоу.

Социальные потребности:

• Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
• Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
• Проводите с подчиненными периодические совещания.
• Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
• Создавайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

Потребности в уважении:

• Предлагайте подчинённым более содержательную работу.
• Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
• Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинёнными результатами.
• Привлекайте подчинённых к формулировке целей и выработке решений.
• Делегируйте подчинённым дополнительные права и полномочия.
• Продвигайте подчинённых по служебной лестнице.
• Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

• Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
• Давайте подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
• Поощряйте и развивайте у подчинённых творческие способности.

Система мотивации и стимулирования персонала строится с опорой на философию  и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.[11]

2. Мотивация сотрудников предприятия общественного питания

Работа любого директора  ресторана в основном заключается  в общении со своими подчиненными. И хороший директор всегда заботится  о том, чтобы его сотрудники чувствовали себя не бездушными винтиками в непонятно зачем созданном механизме, а осознавали себя важной частью одного большого дела. Ведь успех любого коммерческого мероприятия в первую очередь зависит от работников: не будет у человека мотивации к труду – он и работать станет кое-как. Директор должен постоянно рассказывать работникам планы на будущее, советоваться (хотя бы для виду) с ними; постоянно «рекламировать» среди подчиненных свое видение дела, свою концепцию бизнеса.  
Но одними разговорами глава заведения ничего не добьется: пламенные речи вдохновляют людей лишь поначалу. А если в дальнейшем директор будет только разглагольствовать, а сам ничего не делать, то работники в скором времени перестанут воспринимать его всерьез. А поверят они только тому, кто всего себя отдает делу, кто трудится буквально круглые сутки. Работники – обычно люди ленивые, потому и директор обязан постоянно следить за соблюдением стандартов обслуживания лично, постоянно настраивать подчиненных на соблюдение этих стандартов, например, должностной инструкции официантов. Но если сам директор относится к гостю его заведения непочтительно, то работники обязательно возьмут с него этот дурной пример. А чтобы хозяин заведения общался со своими подчиненными почаще, следует хотя бы раз в неделю организовывать собрания коллектива. Сам факт собрания – уже знак уважения к подчиненным, не говоря уже о том, что на собрании директору можно и воодушевить подчиненных, и выслушать их претензии, и рассказать о своих пожеланиях. [25]

Рассмотрим вопросы  мотивации персонала, занятого в  ресторанном бизнесе.

Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Грузчиками, уборщицами, мойщиками посуды и подсобными работниками на кухне становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты, а также иностранцы. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.