Управлиння витратами та прибутком

Вирізняють три види стандартів: базисні, теоретичні та поточні.

Базисні стандарти - довготермінові стандарти  витрат, які встановлюються на термін від двох до п'яти років, щоб вивчити  динаміку цін і продуктивність праці.

Теоретичні стандарти - стандарти  витрат, які можуть бути досягнуті  лише за ідеальних умов діяльності. Ці стандарти є радше еталоном, аніж нормою, що відображає рівень, що його можна досягти за наявних  умов діяльності.

Поточні стандарти - стандарти, що відображають витрати, необхідні для виготовлення продукції у звітному періоді  за наявних умов діяльності.

Отже, система калькулювання стандартних  витрат - це система обліку, яка використовує стандартні витрати задля:

- контролю витрат;

- прийняття рішень щодо цін;

-оцінки виконання бюджетів;

-усвідомлення витрат;

- управління за відхиленнями.

Прибуток є одним з основних показників господарської діяльності підприємства і на законодавчому  рівні визначений як основна мета створення комерційних підприємств. За рахунок прибутку живе і розвивається будь–яке комерційне підприємство, бо це основне джерело поповнення фінансових ресурсів підприємств, формування централізованих  і децентралізованих фондів грошових коштів. За рахунок прибутку відбувається формування бюджетних ресурсів держави, здійснюється розширення підприємств, матеріальне стимулювання працівників, рішення соціально–культурних заходів  та ін. В зв'язку з цим в отриманні  максимального прибутку зацікавленими  є не тільки керівництво і трудові  колективи підприємств, але і  держава в цілому. І тому так важливі питання збільшення прибутковості господарюючих суб'єктів, скорочення витрат на виробництво і реалізацію продукції, тобто зниження її собівартості, є важливим фактором збільшення прибутку від реалізації. Цього можна досягти за рахунок використання численних факторів, що впливають на скорочення витрат на виробництво і реалізацію продукції. Отже, роль системи управління витратами в управлінні прибутком підприємства є достатньо великою, оскільки зниження витрат дуже помітно позначається на зростанні прибутку за інших рівних умов.

Поява прибутку безпосередньо пов 'язана з появою категорії "витрати виробництва". Прибуток - це та частина додаткової вартості продукту, що реалізується підприємством, яка залишається після покриття витрат виробництва. Відособлення частини вартості продукції у вигляді витрат виступає в грошовому виразі як собівартість продукції.

Додатковий продукт - це вартість, створювана виробниками понад вартість необхідного продукту. Додатковий продукт  властивий усім суспільно-економічним  формаціям і є однією з важливих умов їхнього успішного розвитку.

Отже, об'єктивна основа існування  прибутку пов'язана з необхідністю первинного розподілу додаткового  продукту. Прибуток - це форма прояву вартості додаткового продукту.

Щоб зробити висновок про рівень ефективності роботи підприємства, отриманий  прибуток необхідно порівняти зі здійсненими витратами.

Рентабельність безпосередньо  пов'язана з отриманням прибутку. Однак її не можна ототожнювати з  абсолютною сумою отриманого прибутку. Рентабельність - це відносний показник, тобто рівень прибутковості, що вимірюється  у відсотках.

Основним чинником є дохід (виручка) від реалізації продукції, що свідчить про ринковий попит на продукцію  підприємства, повернення вкладених  у виробництво коштів і можливість розпочати новий виробничий цикл. Розмір виручки від реалізації залежить від обсягів і структури виробництва  за видами продукції та ринкових цін  кожного виду. Відділи маркетингу підприємств зобов'язані постійно аналізувати ринковий попит на продукцію  підприємства і своєчасно на нього  реагувати. Економічне обґрунтування  обсягів виробництва виконується  через пошук так званого критичного обсягу, критичної точки, або точки  беззбитковості.

Ще один чинник, який істотно впливає  на розмір чистого прибутку, - це сукупні  витрати на виробництво і збут продукції: собівартість реалізованої продукції, а також адміністративні  витрати (загальногосподарські витрати, пов'язані з управлінням та обслуговуванням  підприємства) та витрати на збут (витрати  на утримання підрозділів, що займаються збутом продукції, рекламу, доставку продукції  споживачам тощо).

      Орієнтованість на стратегічні цілі розвитку підприємства. Якими б прибутковими не здавалися ті або інші проекти управлінських рішень в поточному періоді, вони повинні відхилювати, якщо вони вступають в суперечність з місією (головною метою діяльності) підприємства, стратегічними напрямами його розвитку, підривають економічну базу формування високих розмірів прибутку в майбутньому періоді.

Таким чином, прибутковість є основним критерієм оцінки виробничо–господарської  діяльності кожного підприємства, а  прибуток як економічна категорія відображає кінцеву грошову оцінку виробничої та фінансової діяльності і є найважливішим  показником фінансових результатів  підприємницьких структур, їх фінансового  стану. Він є визначальним критерієм ефективності господарювання.

Наведено критичний аналіз методів управління прибутком та визначено, що серед методів формування прибутку (методи управління доходами та витратами підприємства, податковими платежами, ризиками) одне з провідних місць посідають методи управління витратами. Проте, встановлено, що ефективність політики управління прибутком підприємства визначається не тільки результатами його формування, а й характером його розподілу, тобто формуванням напрямків його майбутнього використання у відповідності з цілями і завданнями розвитку підприємства.

У процесі планування маржинального, валового та чистого прибутку підприємства використовуються такі основні методи: метод екстраполяції; метод прямого  розрахунку; нормативний метод; метод "CVP"; метод цільового формування прибутку; метод прогнозування грошового  потоку; метод факторного моделювання.

Метод екстраполяції є найбільш простим методом планування формування операційного прибутку підприємства. Він заснований на результатах трендового аналізу динаміки маржинального, валового та чистого операційного прибутку за ряд попередніх періодів і полягає  у виявленні "лінії тренда", яка дає змогу спрогнозувати  обсяги даних показників. Разом з  тим, цей метод планування операційного прибутку є найменш точним, тому що він не враховує зміну факторів, що впливають на нього. Даний метод  може бути використаний лише на попередній стадії планування (коли плани операційної  діяльності підприємства ще не сформовані) і тільки на відносно короткий прогнозний період (місяць, квартал).

Метод прямого розрахунку є досить надійним методом планування формування операційного прибутку, але може бути використаний тільки в тому випадку, якщо на початковій стадії вже сформовані плани операційного доходу, операційних  витрат і податкових платежів (що є  досить трудомісткою процедурою на відміну  від розрахунку прибутку). Потрібно зазначити, що даний метод недостатньо  орієнтований на досягнення цільових (нормативних) показників рівня операційного прибутку. Крім того, цей метод дозволяє виконувати тільки одноваріантний розрахунок планованих показників.

Нормативний метод. Умовою застосування метода є наявність на підприємстві відповідної нормативної бази. Зазвичай використовуються такі нормативи:

- норма прибутку на власний капітал (якщо такий норматив на підприємстві не розроблений, його мінімальним аналогом може виступати середня норма депозитного відсотка на грошовому ринку).

-  норма прибутку на операційні активи. Ця норма може бути виражена як валовим, так і чистим операційним прибутком.

    норма прибутку на  одиницю реалізованої продукції  (якщо такий норматив на підприємстві  не розроблений, його аналогом  може виступати середньогалузева  норма прибутку на одиницю  реалізованої продукції в останньому  передплановому періоді).

  Метод "CVP" дозволяє визначати  всі види операційного прибутку  при наявності тої ж інформації, що використовується при застосуванні  методу прямого розрахунку. Планові  розрахунки ведуться в такій  послідовності: на першому етапі  визначається точка беззбитковості  реалізації продукції в плановому  періоді, далі визначається планова  сума валового операційного прибутку, планова сума маржинального операційного  прибутку та планова сума чистого  операційного прибутку. На основі  отриманих планових значень будується  графічне зображення методу "CVP", яке дозволяє використати цей  метод як імітаційну модель  багатоваріантних розрахунків з  розкладом і варіюванням окремих  показників. У процесі імітаційного  моделювання операційного прибутку  можуть бути розглянуті всі  прогнозні варіанти операційної  діяльності підприємства — від  вкрай песимістичних до вкрай  оптимістичних.

   Метод цільового формування  прибутку дозволяє забезпечити  тісний взаємозв'язок його планових  показників зі стратегічними  цілями управління прибутком  в плановому періоді. Основою цього методу розрахунку є попереднє визначення потреби у власних фінансових ресурсах, що формуються за рахунок чистого операційного прибутку підприємства. Розрахунок ведеться по кожному елементу цієї потреби та охоплює як капіталізовану їхню частину, так і частину що споживається. Сумарна потреба в засобах, що формуються за рахунок чистого операційного прибутку, являє собою цільову його суму. На основі цільової суми чистого операційного прибутку визначаються цільові суми відповідно валового та маржинального операційного прибутку. Особлива роль цього методу розрахунку полягає в тому, що отримані на його основі показники операційного прибутку розглядаються як найважливіші цільові орієнтири розвитку всієї операційної діяльності підприємства та являються базовими елементами планування інших найважливіших економічних показників цієї діяльності — суми чистого операційного доходу, обсягу реалізації продукції. Іншими словами, задачі планування стратегічного розвитку операційної діяльності підприємства в майбутньому періоді через цільову суму чистого операційного прибутку одержують своє відбиття у всій системі основних планових показників.

Метод прогнозування грошового  потоку є відносно новим для вітчизняної  практики, хоча широко використовується на підприємствах країн з розвинутою ринковою економікою. Його основу становить  розроблений на підприємстві поточний план надходжень та витрат коштів по операційній  діяльності підприємства. Використання цього методу дозволяє скоординувати  планований операційний прибуток з  чистим грошовим потоком по операційній  діяльності, а також конкретизувати його формування по окремих періодах (поточний план надходження й витрат коштів складається зазвичай щомісячно).

    Метод факторного моделювання  прибутку є найбільш складним, тому що вимагає здійснення  великих аналітичних і прогнозних  розрахунків. Спочатку визначається  система основних факторів, що  мають прямий логічний взаємозв'язок  з формуванням показника чистого  операційного прибутку підприємства. Далі аналізується ступінь впливу  окремих факторів на формування  чистого операційного прибутку  даного підприємства та виконується  їхнє ранжування по цьому показнику.  На наступному етапі відбираються  фактори, що мають найбільший  вплив на суму планового обсягу  чистого операційного прибутку, і з урахуванням ступеня їхнього  впливу будується багатофакторна  модель регресії та прогнозується  зміна факторів, включених у модель  регресії, у плановому періоді. Прогнозована зміна кожного фактора відображається відповідними кількісними показниками. Шляхом підстановки прогнозованих значень факторів у модель регресії одержують прогнозований показник чистого операційного прибутку. Використання методу дозволяє здійснювати різноманітні планові розрахунки суми операційного прибутку шляхом послідовної зміни заданих значень окремих факторів.

Провівши аналіз методів планування прибутку потрібно зазначити, що лише метод факторного моделювання дасть  змогу ефективно спрогнозувати  обсяг досліджуваного показника. Це твердження базується на основі впливу випадкових величин та процесів на прибуток (попит на продукцію чи вплив реклами на прибуток). Тому доцільно користуватися саме цим  методом, хоча він дійсно складний у  використанні, потрібно робити вибір: чи якість результату застосування

Центри відповідальності в системі управлінського контролю

Централізація ще досить поширена одноосібне керівництво й досі трапляється в багатьох організаціях, і воно охоплює більшу кількість працівників, ніж управління, здійснюване групою менеджерів.

Головна економічна відмінність між централізацією і децентралізацією полягає в тому, що в першому випадку меншими є витрати на утримання адміністративного апарату, а в другому вища ефективність праці. Наукові дослідження свідчать: завдяки високому моральному духу та почуттю колективізму децентралізовані організації мають меншу плинність кадрів, менше прогулів та нещасних випадків.

Кожне підприємство має власну організаційну структуру, яка визначається наявністю та взаємодією його підрозділів.

Підрозділи підприємства виконують різні функції і можуть мати різну назву: цехи, відділи, служби, департаменти, секції, відділення тошо.

Ці підрозділи очолюють керівники (менеджери, завідувачі), які відповідають за їхню роботу.

У невеличких підприємствах нерідко одна й та сама особа (власник або головний менеджер) здійснює управління господарською діяльністю і приймає важливі рішення.

Делегування повноважень з прийняття  рішень означає децентралізацію  управління.

Децентралізація управління має певні  переваги і вади.

Перевагами децентралізації є: можливість вищого керівництва зосередитися на глобальних стратегічних проблемах  і рішеннях; оперативне прийняття  рішень на відповідних рівнях управління; рішення приймаються тими менеджерами, які найглибше розуміються на суті проблеми; менеджери набувають досвіду управління, шо дає їм змогу з часом посісти вирішальні посади у керівництві тощо.

Вадами децентралізації є: ускладнення  процесу координації діяльності; можливість появи нездорової внутрішньої конкуренції; збільшення витрат на утримання обслуговуючого персоналу тощо.

Як свідчить зарубіжний досвід, у  великих фірмах, щоб уникнути небезпеки  втратити контроль, вище керівництво  намагається якомога глибше контролюва-ти рішення менеджерів нижчого рівня, не підміняючи водночас їхньої функції  приймати рішення.

У системі управління виший керівник має контролювати й оцінювати  роботу менеджерів нижчого рівня, а  вони, своєю чергою, повинні здійснювати самоконтроль та інформувати вище керівництво про результати діяльності.