Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Мая 2012 в 19:13, контрольная работа
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.
1. Формирование стратегических решений 3
2.Основные этапы организационных изменений 7
3.Единичное производство 21
Список использованной литературы 22
Как видим, все авторы говорят о необходимости закрепления изменений. И неспроста. Известны случаи, когда после многомесячных, или даже многолетних, трудов по внедрению изменений в организацию, руководители получают, наконец, долгожданный результат, позволяют себе расслабиться, уезжают в отпуск…. И при возвращении видят, что все «вернулось на круги своя». Просто потому, что по-старому привычнее, а, значит легче:
параллельно (или вместо) с новой Базой Данных используют старую – следовательно, часть информации теряется,
вместо новой процедуры согласования документов продолжают «договариваться» по телефону, в курилке, потому что «нужно срочно, а так быстрее»,
вместо новых форматов документов или технологий работы продолжают использовать старые – поскольку с новыми «еще недостаточно разобрались».
Организаций, имеющих такой опыт - 22%.
В 27% компаний обращают на себя внимание некоторые руководители, демонстративно продолжающие продолжает работать по-старому, доказывая тем самым бессмысленность перемен.
Чтобы избежать возвратов к старому, те, кто пытается управлять изменениями, вводят штрафы тем, кто не поддерживает своими действиями новую систему работы (судя по нашему опросу таких 8% компаний). Если кто-то продолжает отрицать полезность произведенных перемен, таких увольняют (еще 8% компаний).
Другие руководители вводят премии тем, кто инновации активно внедрил в свой труд (около 15% компаний).
Важно сделать так, чтобы новая система работы органично вытеснила старую «только потому, что по-новому получается лучший результат!». А для этого нужно акцентировать внимание на том, что «сегодняшние» хорошие результаты достигнуты именно благодаря тому, что «вчера» мы решились на перемены. Таким образом, в культуре организации закрепляется ценность инноваций, постоянного самосовершенствования и доверия к тем, кто уже начинает испытывать желание «улучшить что-нибудь еще».
Компаний, в которых людям напоминают о достигнутых успехах и стараются показывать, что многое уже улучшилось, в настоящий момент в России только (или уже) пятая часть.
Учитывая то, что постоянное совершенствование в нашем быстро изменяющемся мире – это практически норма жизни, а не исключительное событие (Сенге П.М., Клейнер А., Робертс Ш., Росс Р.Б. ,Рот Дж., Смит Б.Дж. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. М.,«Олимп–Бизнес», 2003, с. 624), необходимо помнить и другое. В процессе изменений нарушается стабильное функционирование организации. А состояние нестабильности приносит хаос, снижающий уровень обычной эффективности деятельности организации. Поэтому следующие изменения, даже если они начинаются и сразу, должны касаться совершенно другой сферы, дабы дать стабилизироваться тем процессам, которые еще недостаточно автоматизированы в привычках людей, т.е. недостаточно закреплены.
Шаг 8. Фиксация опыта организации.
К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений в конкретной организации, чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который всем «этим» руководил.
Итоговые собрания по итогам проекта, однако, проводятся. Но, в случае неудовлетворенности проектом, «разбор полета» сводится к наказанию виноватых и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих перед возможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания ввергаться в перемены и каким-либо образом рисковать.
В случае положительного результата внедрения изменений, анализировать ничего не хочется. Отличившихся награждают, всех поздравляют… А надо бы собраться и проанализировать шаг за шагом – что сделали оптимально, а что находится на грани срыва; где в программе изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет. В некоторых компаниях и такие заседания встречаются. Однако единственным «носителем», на который записывается ценнейший опыт организации, является «головной мозг» присутствующих там людей.
Организаций, в которых ведется архив документов по управлению проектом изменений, и в которых перед планированием новых программ изучают то, что хранится в компании с прошлых лет – в настоящий момент 4% среди всех. Подведем итоги...
Самой главной ошибкой инициаторов изменений по отношению к людям, не находящимся с ними в непосредственном контакте, является попытка заставить их мгновенно приступить к участию в программе изменений, не пройдя стадий «побуждения» и «подготовки». Такая попытка заставить людей делать сразу 6й шаг, не сделав предварительно первых пять, опасна не только тем, что изменения благодаря этому могут оказаться недостижимыми, но и тем, что обычная текущая деятельность и доверие руководству также могут оказаться под угрозой.
Если же говорить не об ошибках, а о необходимых шагах управления изменениями, то стоит обратить внимание на то, что этапы подготовки занимают в подходах всех рассмотренных специалистов наибольшее количество времени. Именно благодаря им и сокращается вероятность и сила сопротивления изменениям в организации. Особенно важно при этом обеспечить каждому участнику процесса возможность удовлетворить значимые лично для него потребности в процессе грандиозных изменений в организации. Менеджеры должны помнить, что управление изменениями – это прежде всего управление отношениями и эмоциональными состояниями людей.
Единичное производство характеризуется широтой номенклатуры изготовляемых или ремонтируемых изделий и малым объемом их выпуска. Объем выпуска — количество изделий определенных наименований, типоразмера и исполнения, изготовленных или ремонтируемых объединением, предприятием или его подразделением в течение планируемого интервала времени.
В машиностроении на предприятиях единичного производства количество выпускаемых изделий и размеры операционных партий заготовок исчисляются штуками и десятками штук; на рабочих местах выполняются разнообразные технологические операции, повторяющиеся нерегулярно или не повторяющиеся вообще; используется универсальное точное оборудование, которое расставляется в цехах по технологическим группам (токарный, фрезерный, зубонарезной, сверлильный и т. д. участок); специальные приспособления и инструменты, как правило, не применяются (они создаются только в случае невозможности выполнения операций без специальной технологической оснастки); исходные заготовки — простейшие (прокат, литье в землю, поковки) с малой точностью и большими припусками; требуемая точность достигается методом пробных ходов и промеров с использованием разметки; взаимозаменяемость деталей и узлов во многих случаях отсутствует, широко применяется пригонка по месту; квалификация рабочих очень высокая, так как от нее в значительной мере зависит качество продукции; технологическая документация сокращенная и упрощенная; технические нормы отсутствуют; применяется опытностатистическое нормирование труда.