Управление призводством и операциями

Содержание:

1. Формирование стратегических решений

     Рассмотрим  основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

     1) отражающие точку зрения руководства,  на что должна быть похожа  организация и чем она должна  заниматься;

     2) призванные оказать содействие  организации в обеспечении взаимодействия  с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);

     3) принимающие также во внимание  собственные ресурсы организации  и содействующие обеспечению  точных соответствий между деловой  активностью и имеющимися ресурсами;

     4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

     5) чрезвычайно сложные, включающие  различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация  должна делать допущения о  предстоящих событиях на основе  не очень надежной информации;

     6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

     7) имеющие дальний прицел; они подразумевают  длительные перспективы и имеют  долгосрочное значение;

     8) причастные к оценкам и ожиданиям  ключевых участников компании  внутри организации; многие авторы  убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

     9) серьезно воздействующие на ресурсы  и оперативную деятельность; они  оказывают влияние на ресурсную  базу организации и вызывают  волны организационных решений  более низкого уровня.

     Представленные  характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения  от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти отличия.

     Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

     • Динамичный характер внешнего окружения  быстро обесценивает корпоративные  планы многих фирм, за исключением  тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

     Таблица 2

     Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические  решения	Оперативные решения
По  природе долгосрочны	По природе  краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
Используют  информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют  оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать  результат

     • Информацию невозможно получить в том  количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

     • Лица, принимающие решения, в состоянии  охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

     • Систематические формализованные  процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

     • Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые  менеджеры (которые должны исполнять  его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

     • Проблемы часто возникают при  введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

     Эти соображения могут стать основой  для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования.

2.Основные  этапы организационных  изменений

     Управление  изменениями в организации является настолько сложным и длительным процессом, что волей-неволей и  практики, и, тем более, исследователи  этой сферы управленческой деятельности, выделяют в нем значительное количество шагов или этапов.

     Классическим  можно считать деление, которое  предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом  институте в 40е годы 20 столетия. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание». 
Интересно отметить, что, несмотря на всю неполноту такого лаконичного «дробления», в нем подчеркивается значимость важнейшей деятельности по «входу» и «выходу» из процесса собственно «движения». Однако большинство теоретиков и практиков последующих лет уделяли и уделяют основное внимание самому процессу «движения» и преодоления встречающихся на его пути преград. В частности поэтому, на наш взгляд, практики считают самым главным в процессе управления изменениями «преодоление сопротивления изменениям», а исследователи ищут причины того, почему более 50% осуществляемых организационных изменений признаются впоследствии неудачными.

     Мы  выделяем в процессе управления изменениями 8 шагов, входящих в 4 крупных этапа, которые соотносятся с этапами Курта Левина следующим образом:

     Этап 1. Размораживание.

     Побуждение  к изменениям. Шаги 1,2,3

     Подготовка  к изменениям. Шаги 4,5

     Этап 2. Движение

     Осуществление изменений. Шаг 6

     Этап 3. Замораживание.

     Закрепление изменений. Шаги 7,8

     Подробно  каждый из этих шагов, а также соотношение  их с 8 «стадиями процесса изменений», выделяемых Джоном П. Коттером, и 10 «шагами  успешных изменений», предлагаемых Кристианом Фрайлингером и Иоганнесом Фишером, мы рассмотрим далее.

     Этап I. Побуждение к изменениям.

     Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях.

     По  Фрайлингеру и Фишеру изменения  начинаются с «появления чувства  неуверенности». По Коттеру – с  создания «ощущения необходимости  изменений». Т.е. с момента, когда становится ясно, что «так больше жить нельзя».

     Пока  «все более или менее хорошо» - менять ничего не хочется. В организации  преобладает благодушное настроение. Но есть те, кто смотрят дальше, чем  другие. Дальше и во времени, и в  пространстве. И они видят, что всё не так уж и замечательно. Они сравнивают реальное состояние организации с идеалом. Причем идеал может существовать только в их воображении или в памяти, а может быть уже реализован в какой-то конкретной организации (в другой стране, в другой отрасли, а, может, и у прямого и ближайшего конкурента).

     Разрыв  между реальным состоянием и идеальным  актуализирует состояние потребности  в изменениях, означающее желание  приблизить то, что есть сейчас, к  идеалу. Фактически это желание восстановить гармонию и равновесие. Противоречие между имеющимся и желаемым дает то напряжение, которое в диалектике считается источникам развития. А в практическом менеджменте это приводит к тому, что испытывающий неудовлетворенность текущим положением дел, начинает воздействовать на других членов организации, с целью побудить их к изменению имеющейся ситуации.

     Профессор Гарварда Коттер считает первым шагом  «создание ощущения» крайней  необходимости изменений, а австрийские  исследователи Фрайлингер и Фишер  в качестве первого шага называют «появление чувства неуверенности», и только на втором шаге (из 10) переходят, собственно, к управлению процессом, говоря о необходимости «укрепления коллективного сознания проблемы».

     Среди российских управленцев в настоящее  время дискутируется вопрос: «Прав ли тот, кто настаивает на создании ощущения невыносимости текущего состояния дел в организации?». Некоторые показывают персоналу, что «всё уже рушится», побуждая их признать, что привычный способ работы неудовлетворителен (хотя может казаться кому-то удобным) и что придется всем переходить к новым (уже от одного этого более напряженным) условиям совместной работы.

     Другие  утверждают, что «разочарование»  в текущем положении дел до такой степени демотивирует персонал, что ни сил, ни оптимизма на «построение светлого будущего» у него уже не остаётся.

     Мы  также считаем, что осознание  кризисного положения дел мобилизует только сильных (по личностному и  должностному статусу) людей. Всех остальных  осознание кризисности положения  ввергает в ужас, пессимизм, и делает практически неуправляемыми. Однако это не означает, что первым шагом должна быть не актуализация потребности в изменениях, а какой-либо другой, более «жизнеутверждающий» шаг. Ощущение благополучия поддерживает состояние «спячки» - «от добра добра не ищут». Поэтому для того, чтобы побудить людей хоть к какой-либо дополнительной активности, состояние неудовлетворенности необходимо все-таки в организации создавать. Другое дело, что неудовлетворенность – это еще не кризис. Это только сигнал о возможности его наступления.

     С одной стороны, должен присутствовать оптимизм, показывая, что у организации  есть силы «не закрывать глаза  на свои недостатки и есть силы работать над совершенствованием себя». С  другой стороны, должна присутствовать неудовлетворенность текущим положением дел – неудовлетворенность тем, что реальное состояние является «далеким от идеала». И здесь мы сталкиваемся с серьезнейшей управленческой проблемой: для представителей разного уровня управления организацией и для разных должностных, профессиональных, возрастных, и т.д. групп, представления об идеальном состоянии одной и той же организации являются очень разными. И главным на этом шаге управления изменениями является показать каждому члену организации, что текущее состояние организации не соответствует именно его личному представлению об идеале, а не представлению далекого от него представителя управленческой верхушки, насильственно ввергающего его в «бездну перемен».

     Выполнить эту задачу - актуализации у каждого  члена организации потребности в изменениях и готовности участвовать, а не сопротивляться предстоящей работе, способна только команда, состоящая из представителей всех уровней управления. В малых организациях такую команду чаще всего и создают. В крупных организациях постепенно создают целую сеть аналогичных команд.