Управление призводством и операциями

     Шаг 2. Определение направления и объекта  необходимых изменений.

     Австрийские исследователи называют этот шаг  «Коалиция руководства», Джон П. Коттер – «Создание команды, которая  будет предстоящими изменениями  руководить». То, что мы вкладываем в название второго шага, конечно же, предполагается всеми цитируемыми исследователями, однако они не выделяют работу по определению направления изменений в серьезный самостоятельный этап.

     В случае, если первый шаг пройден  удачно, у команды актуализируется потребность изменить ситуацию к лучшему. Команда более или менее одинаково понимает, что в настоящий момент «плохо», и что на её уровне понимания означает «хорошо». Но каким путем нужно идти, чтобы стало хорошо? Зачастую мнения по этому поводу бывают крайне противоположными.

     Главное на этом шаге – всей командой топ-менеджмента  тщательно проанализировать все  предложения о всех возможных  путях изменений в организации  и взвесить все плюсы и минусы каждого предложения. Причем, главное здесь – не убедить оппонента, а стараться как можно лучше услышать его. Если каждый инициатор той или иной идеи поймет, чем она рискованна, и чем другая идея лучше её, тем вероятнее он будет стараться внедрять ту чужую идею, которая оказалась безопасней или более подходящей для компании в настоящий момент. Если же кто-то так и не поймет, почему «шеф» настоял, чтобы идти именно таким путем, он будет оказывать или пассивное, или активное сопротивление. И вместо слаженной работы команды по вовлечению персонала в «дружное движение вперед», персонал будет слышать: «Посмотрим, как у него это получится», «Я своих людей (деньги, другие ресурсы) на эти работы не дам». И, в конце концов, радостно: «Я же вам говорил, что это дурная затея!».

     Шаг 3. Разработка единого видения цели и её трансляция.

     Цель  изменений – это то, к чему в результате изменений организация  должна прийти. Обычно все выделяют эту работу в отдельный шаг. Кто-то разбивает его на «стратегию, видение  и цель», кто-то говорит о выработке  «видения перспективы и стратегии». Самое главное, на что обращают внимание многие специалисты, это не только «четко сформулировать цель», сделав её однозначно понимаемой, конкретной и измеримой, но и наполнить её «высшим смыслом», воодушевляющим людей и делающим стремление к этой цели вдохновляющим для каждого человека.

     Однако  на практике этот шаг выглядит часто  иначе. Мы опросили представителей высшего  руководства 88 российских компании о  том, как у них осуществляется управление организационными изменениями (Ксенофонтова Е.Г., Управление изменениями в компании: опыт российских предприятий// www.tmconsult.ru/ ИАС «Персонал 911»/ Наши исследования. – 2003). Оказалось, что в 6% компаний «работа над целью» просто пропускается, поскольку «и так понятно, что следует изменять». В 10% компаний команда топ-менеджмента специально занимается формулированием цели и описанием её конкретных проявлений. В 55% компаний работа на этом шаге осуществляется, однако формулируется не столько цель, сколько выгоды, ожидаемые от внедрения изменений. 13% компаний «работают с целью в узком кругу команды внедрения». И около 16% компаний поручают работу по трансляции цели изменений непосредственным руководителям конкретных подразделений.

     Последний вариант, несомненно, и правилен, и  хорош. При условии, если написана и всем доступна формулировка цели изменений для всей компании. А также если персонал слышит (знает), что первые лица компании говорят об этом так же, как и их непосредственные руководители. Более того, что они придают этому первостепенное значение, даже большее, чем занятые «текущими оперативными заботами» их начальники. Если эти условия не соблюдаются, мобилизовать персонал на достижение цели перемен обычно не удаётся.

     Как видим, цитируемые нами авторы «Коммуникацию» или «Распространение видения перспективы изменений» выделяют в отдельный шаг. А работу над уточнением и формулированием цели не отделяют от работы по «видению перспективы».

     Этап II. Подготовка к изменениям.

     Шаг 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений.

     Шаг 5. Разработка плана и программы  изменений.

     Эти два шага выделяются нами в отдельный  этап «Подготовки к осуществлению  изменений». Однако, как и в 40е  годы 20 века, так и сейчас, специалисты, пишущие работы по управлению изменениями, эти шаги просто пропускают. Зачем готовиться, когда цель ясна? Сразу действовать надо!

     Несомненно, ими предполагается, что на стадии разработки стратегии и уточнения  цели и анализ, и планирование обязательно  осуществляются. Фрайлингер и Фишер  выделяют 6й шаг – создание проектной группы и системы управления проектом. Коттер этот этап не оговаривает вовсе.

     Важный  момент – после формулирования цели командой топ - менеджмента, являющейся командой «стратегического управления проектом», должна появиться команда  тех, кто будет тратить значительно большее время (часто это бывают освобожденные сотрудники, занятые только данным проектом), на тщательную подготовку предстоящего проекта внедрения. Напомним, что Дж. П. Коттер «создание группы людей, которые будут руководить изменением», относит ко второму шагу управления изменениями.

     Подробным анализом и разработкой программы  изменений должна заниматься, конечно  же, «специальная команда». Но стоит  обратить внимание на 3 обстоятельства:

     Работа  создаваемой примерно в это время  специальной команды должна начинаться все равно с 1го для них, а не сразу с 4го шага.

     Топ-менеджмент не может полностью устраниться  от участия в шагах 4 и 5, в противном  случае будет разработана недостаточно «привязанная» к компании программа.

     В процессе анализа и расчета необходимых ресурсов часто появляется необходимость серьезной коррекции цели.

     Большинство российских компаний знают, что такое SWOT-анализ, и стараются с опорой на его результаты разрабатывать  стратегию развития компании, включающую в себя, как правило, и стратегию организационных изменений. Однако многие считают, что участие представителей всех структур организации для этого анализа совершенно избыточно. Внешние факторы поручают анализировать специалистам по маркетингу, а внутренние записываются со слов генерального директора – кому, как ни ему знать, что внутри компании является «сильной», а что «слабой стороной». В результате – многие негативные тенденции как внутри, так и вовне организации, оказываются незамеченными, а многие сильные стороны и возможности недооцененными и неучтенными.

     Если  специалистов по управлению персоналом не спрашивают о внешних возможностях и угрозах, то оказываются незамеченными  тенденции серьезных изменений  на рынке труда и персонал компании может со временем «перетечь» в соседнюю компанию с лучшими условиями труда, уровнем оплаты или другими значимыми для него факторами, но вовремя не незамеченными его «родной» компанией.

     Если  не спрашивают рядовых технических  специалистов о сильных и слабых сторонах внутри компании, «поскольку они видят то же, что и управленцы более высокого уровня. В результате оказываются не предотвращенными риски выхода из строя оборудования, риски снижения качества или сроков производства продукции и т.д.

     Руководство двигается к заманчивым перспективам, поднимает за собой людей…., а проза жизни «подрубает им крылья» - оборудование в самый неподходящий момент ломается, люди проявляют неблагодарность и недоверие руководству и уходят в самый кульминационный момент…

     Следовательно, анализировать все положительные и отрицательные, внешние и внутренние факторы, должны все сотрудники компании. Также как и принимать участие в разработке мер по поддержанию позитива и предотвращению негатива. Каждый на своем уровне. Но организовываться эта деятельность должна целенаправленно, также как целенаправленно должна и собираться информация и предложения со всех нижележащих уровней вверх.

     Во  время осуществления 5го шага – планирования и разработки подробной программы  осуществления изменений, необходимо учитывать несколько важных обстоятельств:

     Планировать деятельность любого конкретного исполнителя  невозможно без его активного  участия в планировании собственной  деятельности. Точнее, возможно, но бессмысленно, с точки зрения ориентации на качественное исполнение разработанной программы действий.

     Полностью делегировать планирование собственной  деятельности самому исполнителю, поручая  ему устанавливать сроки и  параметры качества результата - также  бессмысленно, поскольку произойдет потеря реального управления целостным  процессом энергичного движения всей организации к единой цели.

     «Смутное» представление промежуточных результатов  и непродуманные критерии их оценки опасны потому, что приведут к сомнению: «Туда ли мы идем?» и позволят в середине пути резко повернуть  совершенно в неожиданную сторону.

     Разработка  программы без опоры на анализ внутренних факторов организации, а  также использование готовых  алгоритмов или программ, применявшихся  в другое время в других организациях опасно. Такое решение не только снижает доверие к разработчикам программы, но и не приводит к результатам, которые могли быть достигнуты с помощью этих программ в ситуациях, под которые они, собственно, разрабатывались.

     Этап III . Осуществление изменений.

     Шаг 6. Активное управление действиями по изменению  системы работы.

     Фрайлингер  и Фишер выделяют в этом этапе 2 шага: «Воодушевление», представляющее активное вовлечение масс, и «Краткосрочные успехи». Коттер пишет также о  двух шагах: «передаче полномочий широкой  группе людей» и «Достижении краткосрочных  побед».

     Мы, в свою очередь, обращаем внимание на то, что краткосрочные победы должны были быть запланированы на уровне Программы внедрения изменений. Причем самым длинным периодом «претерпевания преобразований» можно допустить 3 месяца. Если за такой долгий срок вовлеченный в процесс разрушения стабильности персонал не почувствует пусть временный, но очевидный успех – он может «сломаться» и потерять веру в разумность и полезность начатых изменений.

     Само  управление изменениями на этом этапе  фактически должно заключаться в четком исполнении программы намеченных действий и, параллельно, а не вместо первого – в отслеживании того, не изменилась ли ситуация настолько, что намеченную и утвержденную программу нужно срочно уточнять. Главным объектом воздействия и мониторинга на этом этапе должно быть эмоциональное состояние людей.

     Фактически, как видно на последнем рисунке  статьи, если для инициаторов изменений  это только один шаг из восьми, то для персонала организации за это время должен быть пройден  путь полного цикла изменений: от актуализации потребности до закрепления результатов.

     Этап IV. Закрепление изменений

     Шаг 7. Оценка результата и коррекция  действий (при необходимости).

     Кто должен оценивать - то ли мы получили? Тот, кто формулировал цель. То есть топ  – менеджер? Да. Но не только. Поскольку на каждом уровне организации цель должна была быть понята как «цель для себя», постольку и результат нужно оценивать не «Как им понравилось?», «Угодили ли мы начальству?», а совершенно иначе. «Реализовали ли мы нашу собственную потребность в улучшении нашей организации (на том уровне, в чем нуждались и как понимали проблему именно мы)?».

     Если  цель не достигнута, очень опасно «искать  виноватых». Важнее вернуться на шаг 6 и попытаться исправить ситуацию там. Если программа реализована правильно, но продумана была недостаточно хорошо, то вернуться нужно к коррекции программы. Или к более глубокому анализу внешних и внутренних обстоятельств. Многое можно исправить таким движением от 6 к 5, 4 и 3 шагам.

     Однако  бывают и «необратимые ситуации». Особенно в управлении организационными изменениями. Почему? Потому что объектом воздействия являются эмоции конкретных живых людей. А вернуться на шаг назад, сказать: «все забыли и пошли этот шаг заново», большим массам людей практически невозможно. Поэтому при управлении изменениями стараются сначала делать «пилотный проект», на котором «оттачивают программу минимизации рисков». При организации пилотных проектов необходимо соблюдать следующие условия:

     На  наш взгляд, пилотным должно быть как  минимум 2 подразделения.

     Слабое  подразделение, которому «уже нечего терять», пилотным быть не должно.

     Считать полноценным пилотом подразделение, являющееся активным приверженцем или  инициатором нововведений было бы ошибкой.

     Хорошо, если руководитель пилотного проекта потом сможет перейти в другое подразделение или возглавить команду внедрения изменений во всей организации, поскольку «неосязаемый опыт» пилота часто теряется именно из-за смены управляющих процессом людей.

     На  этом шаге необходимо публично признать достигнутые результаты, поздравить участников и премировать тех, кто помогал другим в период трудностей, нестабильности в начале и в середине пути.

     Но, самое главное – это работа с эмоциональной памятью людей: «Помните, как многое нас с вами не устраивало? Помните, как сомневались, сможем ли осилить столь грандиозные изменения? Смотрите, насколько стало лучше! И это сделали вы!».