Сущность, виды и эффективность инвестиций в человеческий капитал

– оценка человеческого  капитала на основе системы Деловых  Учений по менеджменту, экономике и  маркетингу на базе высоких информационных технологий. Эта концепция основывается на прогнозе результатов работы менеджера  в среде бизнеса, максимально  приближенной к его реальной среде. По мере усложнения рыночных условий  предприниматели быстро поняли, что  каждый доллар, вложенный в подготовку кадров менеджмента, дает наиболее высокую  отдачу в экономике. Для того, чтобы привлечь менеджеров, обеспечивающих прорыв компании на рынке и переход из зоны убытков в зону прибылей, компании готовы затратить суммы, измеряемые десятками миллионов долларов. Неудивительно, что наиболее высокооплачиваемым трудом в рыночных условиях является труд менеджера, от квалификации и таланта которого зависит процветание или разорение на рынке. Если смотреть по странам мира, то, согласно оценкам, наибольший объем человеческого капитала находится в США и составляет примерно три четвертых всего национального богатства США. Капиталовложения в человеческий фактор стали главной причиной уверенного экономического развития Соединенных Штатов в конце ХХ в.

Таким образом, можно сделать  вывод, что существует несколько  методик оценки человеческого капитала, и все эти методики направлены на то, чтобы правильно измерять и использовать человеческий капитал, но при разных условиях и обстоятельствах  каждая из них имеет свое собственное  значение.

2. Эффективность инвестиций в человеческий капитал

2.1.Основные подходы к формированию человеческого капитала

Организации начинают придавать  все большее значение нематериальным характеристикам своих сотрудников, таким как лояльность, способность  устанавливать взаимоотношения  с потребителями и готовность идти на риск, а также ищут способы  их формальной оценки. И понимая, насколько  дорогостоящ потенциал таких  человеческих качеств, компании преобразуют  их в нечто более конкретное –  человеческий капитал.

Современная модернизация стимулировала  вложения в "качество" работников как "нематериальный" актив, превращая  сегодня их развитие в "интеллектуальную, творческую революцию" в производстве.

По мере того как выражение "человеческий капитал" входит в  корпоративный лексикон, многие компании свободно оперируют этим понятием, не предпринимая никаких попыток  измерить или управлять активами, о которых они говорят. В результате очень сложно установить связь между  размышлениями сотрудников и  финансовыми результатами, полученными  компанией.

На современном рынке  труда специалисты имеют огромную свободу выбора своих работодателей. Основная причина, по которой сотрудники уходят из компании, состоит в том, что они не ощущают своей востребованности или не видят перспектив для полного  развития своих возможностей. Управление человеческим капиталом помогает эффективно использовать опыт и знания сотрудников, чтобы помочь им полностью реализовать  свой потенциал.

Сторонники концепции  управления человеческим капиталом  уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать  и развивать возможности своих  сотрудников так, чтобы преобразовать  их человеческие качества в весомые  финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск  способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными  активами, специалисты, реализующие  такие методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.

Тем не менее, многие руководители компаний отказываются от инвестиций в программы развития человеческого  капитала (такие как, к примеру, обучение персонала в организации), поскольку  осознают все трудности, связанные  с определением возврата от таких  инвестиций. Многие руководители и  аналитики настаивают на том, что  человеческий капитал отрицает какое бы то ни было измерение, и утверждают, что компании на самом деле девальвируют ценность сотрудников, когда пытаются подходить к их оценке как к оценке финансовых активов.

И действительно, измерения  человеческого капитала обычно неточны, но сам по себе процесс измерения  необычайно важен. Точная количественная оценка невозможна, да и не особенно нужна. Но организации постепенно осознают важную связь между человеческим капиталом и финансовыми результатами компании – связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские  методы.

Компании понимают, что  связь может проявляться, а может  и не проявляться в конкретных показателях или цифрах, выражающих ценность человеческого капитала. Но, пытаясь количественно определить ее, они могут понять, в чем  состоит вклад в работу компании каждого из сотрудников, насколько  они преданы своей работе, что  они думают о компании и какова вероятность, что они уволятся. Часто  в процессе оценки человеческого  капитала компании получают полезное представление о своих организациях и приобретают важную для работы информацию.

Все больше сторонников завоевывает  точка зрения, что человеческий капитал  – это наиболее ценный ресурс не только для отдельной компании, но и для общества в целом, гораздо  более важный, чем природные ресурсы  или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются сегодня показателем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Из вышесказанного можно  сделать вывод, что подходы к  формированию человеческого капитала имеют большую ценность как для фирм, так и для общества в целом, так как акцентирование внимания на данном аспекте благоприятно влияет на эффективность любого из видов деятельности.

2.3. Кадровая политика.

Предпринимательство и бизнес –  это прежде всего взаимоотношения людей, организующих и осуществляющих эту деятельность. Новые формы хозяйствования, сама действительность вызвали глубокие изменения в сфере использования и управления кадровым потенциалом предприятия (фирмы), придали новое значение  кадровому менеджменту и маркетингу кадров. Вопросы управления кадрами приобрели первостепенное значение.

В связи с этими объективными факторами возрастает необходимость  постановки и решения ряда ключевых проблем кадрового менеджмента: разработка гибкой и непрерывной  системы подготовки, подбора и  перераспределения кадров; поиск  и привлечение к долговременному  сотрудничеству менеджеров по кадрам; создание „комфортного климата“ в  коллективе.

Очень важно создать атмосферу, в которой постоянное повышение  квалификации, самообразование и  творческая инициатива становятся служебными обязанностями и потребностями  каждого работника предприятия. Качество кадровых ресурсов, их высокий  интеллектуальный и производственный потенциал – важнейшее условие  конкурентоспособности и эффективности  любого производства. Новые технологии, товары и услуги рождаются только там, где высок потенциал работников.

Большое количество предприятий сталкивается с такой проблемой, как „утечка мозгов“ (когда утрачиваются и средства, вложенные в подготовку специалиста, и сам специалист, поскольку обучение специалиста часто ускоряет его уход из фирмы). Чтобы избежать этой проблемы может быть рекомендована система оплаты обучения работников и их детей (в высших и средних учебных заведениях), при которой фирма предоставляет ссуду на обучение. Обязательным условием взятия ссуды является продолжение работы в фирме после окончания обучения (срок, как правило, не превышает четырех лет, после чего работник считается свободным от обязательств по погашению ссуды). Установлено, что качество усвоения знаний повышается, если работник частично оплачивает обучение из своей зарплаты. Особенно важно подготовить резерв руководящих кадров.

В идеале действующее с расчетным, коммерческим успехом предприятие  является целостным сбалансированным механизмом, выполняющим определенные функции. Задача состоит в том, чтобы  обеспечить эффективное выполнение этих функций квалифицированными кадрами.

Структуру персонала современного предприятия можно представить  в виде четырехуровневой пирамиды¹, в основании которой – специалисты (первый уровень), а затем по вертикали располагаются менеджеры (второй уровень) и администраторы (третий уровень), а на вершине – мыслители (четвертый уровень). Кроме того в структуре по горизонтали рассматривается согласованная деятельность персонала по следующим направлениям: „Новые технологии“, „Безопасность и контроль“, „Коммерция“ и „Человек и производство“.

Задача менеджера по кадрам –  добиться того, чтобы в каждой ячейке структуры был сотрудник с  соответствующим служебному положению  социотипом и уровнем иерархической специализации.

Если какие-либо ячейки „пирамиды“ (структуры) заполнить некем и они остаются важными, то необходимо найти нужного работника „на стороне“, это может быть трудно сделать. Прежде всего следует решить, какого именно человека следует искать; сформулировать должностные функции нового сотрудника; установить уровень полномочий и ответственности, степень квалификации и порядок взаимодействия по вертикали и горизонтали; составить подробное описание вакантной должности и выявить требования к соискателю. Для этого с новым работником проводят собеседование.

Собеседование, как правило, проводит человек, знающий фирму и психологию общения, прошедший специальную  подготовку и получивший соответствующие  полномочия. Собеседование позволяет  оценить компетентность, предприимчивость, самоорганизованность, личные параметры, потенциальную полезность для фирмы нового сотрудника. Неправильный выбор может нанести существенный вред предприятию и оказаться катастрофой для принимаемого на работу.

Примером эффективной модели управления является японская система „пожизненного найма“. Такая модель предполагает, что персонал работает в одной компании всю жизнь, с момента поступления и до выхода на пенсию. Поскольку занятые нанимаются на длительный срок, то набор новых кадров приобретает первостепенное значение. Обычно крупные компании договариваются с ВУЗами, средними техническими учебными заведениями и школами и подбирают себе работников среди школьников ещё задолго до выпуска. Кандидаты слушают специальные факультативные курсы, которые читают ведущие сотрудники компании. Эти курсы знакомят будущих работников с историей компании, спецификой производства и управления.

В большинстве крупных компаний новичков принимают условно и  зачисляются в штат после прохождения  испытательного срока, который может  длиться 1-3 года. Новички участвуют  в собеседованиях, в которых основное внимание уделяется выяснению личных качеств кандидата, его характера, наклонностей, индивидуальных карьерных целей. Основная задача этих собеседований – выяснить возможности совместимости кандидата с коллективом компании, определить, где и в какой должности его целесообразнее использовать.

Вступив в «заводскую семью», занятый  как бы заключает с компанией  договор, которая гарантирует ему  работу в течение продолжительного срока («пожизненно») и соответствующее  вознаграждение.

Подавляющее большинство занятых  выходит на пенсию в 55 лет, за исключением  управляющих высшего ранга, которые  иногда работают до глубокой старости. Пенсионер получает единовременное пособие размером равным приблизительно двум годовым окладам, точнее за каждый проработанный год он получает месячный оклад.

Системой „пожизненного найма“ охватываются не все занятые, а лишь те, которые относятся к категории  „Хонко“. В эту категорию входят работники, которые пришли в компанию сразу после окончания учёбы, нигде не работая.

"Пожизненный наём" представляет  собой прежде всего реальную  систему функциональных, по своей  сути, связей, в которых определяющей  является "принадлежность " занятых  к данному предприятию. Персоналу  упорно внушается, что принадлежность  к семье - клану промышленного  предприятия - этобольшая честь,  которая не только накладывает  на него высокую ответственность,  но и отличает, возвышает его  над рабочими "чужих" предприятий.  Клановый патриотизм, который целенаправленно  воспитывается, широко пропагандируется  и всеми способами поддерживается  предпринимателями, развит настолько,  что для японцев в характеристике  человека имеет большое значение  не столько профессия, род деятельности, сколько место работы.

Из этого примера видно значимость профессиональной подготовки, которая  осуществяется на японских предприятиях еще задолго до принятия на работу. Японские корпорации создают свой специальный человеческий капитал, чтобы обеспечить „пожизненный наем“ работника в данную фирму. И это приносит свою экономическую эффективность компаниям.

2.3 Показатели эффективности инвестиций в человеческий капитал

При инвестировании финансовых ресурсов в человеческий капитал  у руководства предприятия возникает  ряд вопросов, связанных с эффективностью вложений:

– окупятся ли вложенные  средства (каковы виды эффекта от вложения средств в человеческий капитал);

– в какие сроки можно  ожидать результата от вложения средств;

– в каких объёмах потребуется  вложить средства;

– каковы возможные варианты инвестиций;

– как оценить целесообразность вложения средств в развитие человеческого капитала.

Одним из показателей экономической  эффективности человеческого капитала является уровень интеллектуальности производства (или квалификационной емкости производства). Он исчисляется  как отношение фонда образования (интеллектуального капитала) к валовому национальному продукту и показывает, сколько денежных единиц, аккумулированных в образовательном фонде, приходится на каждую стоимостную единицу произведенной  продукции:

УИ = ФО / ВНП, где [2]