Структуирование ассортимента

Важно, что данное правило является эмпирическим —  конкретная пропорция может оказаться  иной: не 80/20, а, например, 90/10 или 67,48/32,52. Правило Парето указывает именно на значительное отклонение от пропорции 50/50 в различных системах, а не на конкретную величину отклонения. Но пропорция 80/20 все же является универсальным термином, и мы примем ее для простоты формулировки.

Для нас ценность правила Парето заключается в  том, что позволяет сосредоточиться  на тех 20%, которые действительно  важны. Из этих 20% проистекает 80% будущих  результатов. И метод АВС-анализа позволяет определить наиболее приоритетные позиции в ассортименте магазина, выделить аутсайдеров процесса и показать, что является базовым ассортиментом.

По сути, АВС-анализ — это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Мы далее будем говорить об ассортименте магазина. Однако ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — все, что имеет достаточное количество статистических данных.

В рамках общего рейтингового списка выделяют три группы объектов — А, В и С, которые отличаются по своей значимости и вкладу в оборот или прибыль магазина (в зависимости от выбранного результата):

Товары А — самые важные товары, приносящие первые 50% результата;

Товары В — «средние» по важности, приносящие еще 30% результата;

Товары С — «проблемные» товары, приносящие остальные 20% результата.

Такое соотношение  процентов как раз и обусловлено  правилом Парето: мы выделяем главные 80% результата (у нас это выделено как 50 + 30, но можно использовать и  другие пропорции, например 70 + 10 или 65 + 15) и оставшиеся 20%.

Порядок проведения АВС-анализа [1]

Шаг 1. Выбираем объект анализа (что будем анализировать?) и параметр (по какому признаку будем анализировать?). Обычно объектами АВС-анализа являются поставщики, товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Каждый из этих объектов имеет разные параметры описания и измерения: объем продаж (в денежном или количественном выражении), доход (в денежном выражении), товарный запас, оборачиваемость и т. д.

Шаг 2. Составляем рейтинговый список объектов по убыванию значения параметра.

Шаг 3. Выделяем группы А, В или С. Для этого необходимо:

• рассчитать долю параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом;
• присвоить значения групп выбранным объектам.

Доля с накопительным  итогом высчитывается путем прибавления  параметра к сумме предыдущих параметров. В программе Excel такая формула имеет следующий вид.

Примеры АВС-анализа

В качестве примера  рассмотрим ассортимент двух разных магазинов: средний супермаркет  в спальном районе формата «магазин возле дома» и отдел мелкой бытовой и кухонной техники в  крупном гипермаркете.

Пример 1. АВС-анализ ассортимента продуктового супермаркета по группам.

Объектом анализа  в первом случае будут служить  товарные группы продуктового супермаркета в спальном районе среднего формата (алкогольная продукция, хлебобулочные  изделия, гастрономия, молочная продукция  и т. д.). Для простоты далее будем  называть их «группы». Параметром измерения  для начала будет служить объем  продаж. Нас будет интересовать вклад  каждой группы в общий объем продаж за, например, первый квартал 2006 г.

Шаг 1. Анализ ассортимента по товарным группам. Оценивается период 3 месяца. Первым шагом является сбор данных за квартал. Как видим из таблицы, данных слишком много и невозможно сразу оценить вклад каждой группы в общий оборот магазина. К тому же не ясно, что брать за основу для анализа — позиций в товарной номенклатуре может быть несколько тысяч.

Важно: если мы начнем сравнивать между собой товар внутри категории, например «Яйцо», с показателем товарной группы «Молочная продукция», то такой анализ нам ничего не даст. Поэтому необходимо сравнивать только одноплановые между собой вещи: товарную группу с товарной группой, или категории с категориями, или продукты внутри категории, или бренды, или иные единицы учета. Мы продолжим анализ далее, взяв за основу товарные категории.

Шаг 2. Данные отсортированы по группам в порядке убывания их доли в обороте.

В нашем примере  вводятся дополнительные параметры: доля каждого продукта в обороте. Далее  проводится сортировка по убыванию доли в обороте.

Шаг 3. В нашем примере мы вводим еще две колонки: долю в обороте накопительным итогом и собственно группу А, В или С. Доля в обороте позволяет нам увидеть первые 50% вклада в оборот, затем последующие 30% и, наконец, оставшиеся 20% товаров, вносящих свой вклад в оборот (см. табл. на с. 39).

Вывод: проанализировав таким образом вклад каждой группы в оборот магазина, можно сделать выводы, что какие-то группы нуждаются в развитии, как, например, хлебобулочные изделия и чай-кофе. Возможно, эти группы недостаточно представлены в магазине или по ним неадекватное ценообразование. Также возможно, что именно эти группы попадают под жесткую конкуренцию внутри района — напротив супермаркета находится специализированный магазин «Чай и кофе» или «Булочная», и именно поэтому данные группы в нашем магазине продаются хуже, чем предполагалось. В таком случае можно предпринять ряд мероприятий по расширению ассортимента и снижению цен на эти товары, чтобы предложить покупателям более выгодную покупку.

Однако анализ по группам дает лишь обобщенную оценку групп. На наш взгляд, АВС-анализ внутри по категориям более информативен и позволяет управлять ассортиментом эффективнее.

Пример 2. АВС-анализ части ассортимента отдела бытовой техники по категориям.

Рассмотрим  АВС-анализ по категориям внутри группы. Эта группа является частью ассортимента гипермаркета, расположенного за чертой города и имеющего низкий уровень цен на свои товары.

Шаг 1. Обобщены данные внутри одной группы. Данные представлены по категориям пока безо всякой сортировки. Однако в данном примере мы сравниваем уже не группы, а товарные категории внутри одной группы «Бытовая техника и техника для кухни».

Шаг 2 и 3. Отсортировав данные по их доле и доле в обороте с накопительным итогом, мы получаем группы А, В и С.

На основании  анализа можно выделить явных  лидеров продаж — это крупногабаритная техника. Однако очевидно и другое — из-за своей высокой удельной стоимости эти категории всегда будут лидировать и искажать общую картину. Поэтому можно порекомендовать разделить группу на две группы — «Крупная бытовая техника» и «Мелкая бытовая техника» — и провести АВС-анализ по категориям уже внутри этих двух групп. Данный вывод возвращает нас к мысли о том, что прежде всего нам нужно грамотно структурировать ассортимент, а затем приниматься за его анализ.

В таком случае у нас может получиться совершенно другой результат.

Вывод: при более глубоком анализе видно, что группа «Крупногабаритная бытовая техника» требует дополнительного развития — расширения ассортимента и введения новых товарных категорий, например «Встроенная техника», «Стеклокерамические плиты», возможно, «Сушильные машины» или «Морозильные камеры» и т. д.

В результате анализа группы «Мелкая бытовая  техника» становится очевидным, что  некоторые категории подлежат более  глубокому анализу и вниманию менеджера. Например, категория «Пароварки»  требует развития, сейчас этот товар  находится на стадии роста и активно  рекламируется производителями. Также  категория «Миксеры и блендеры» может приносить больший оборот, — возможно, эту категорию нужно представить более широко и ввести популярные модели товаров. Зная, что возрастает интерес покупателей к своему здоровью и внешности, можно категорию «Весы» представить лучше — вероятно, выкладка этого товара оставляет желать лучшего.

Возможна и  другая рекомендация: разделить ассортимент  на три группы, например «Бытовая техника» (пылесосы, утюги, швейные машинки), «Мелкая бытовая техника для  кухни» (блендеры, миксеры, тостеры и т. п.) и «Товары для ухода за собой» (весы напольные, фены, машинки для стрижки волос), так как товары для красоты и здоровья сейчас находятся на пике покупательского интереса.