Стратегия разрешения конфликта

     Стиль приспособления может напоминать уклонения. Однако, основное отличие в том, что  человек действует вместе с другим, принимает участие в ситуации и соглашается делать то, чего хочет  другой человек.

     Вот наиболее характерные ситуации, в  которых рекомендуется стиль приспособления: — Человека не особо волнует то, что произошло; — Человек хочет сохранить мир и добрые отношения с другими людьми; — Человек понимает, что конечный результат намного важнее для другого человека; — Человек считает, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если он уступит своему желанию. Уступая, соглашаясь или «жертвуя» своими интересами в пользу другого человека, можно смягчить конфликтную ситуацию и установить гармонию.

• Стиль сотрудничества

     Четвертый является стиль сотрудничества. Используя этот стиль, человек активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но при этом старается сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более долгой работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку человек с начала «выкладывает на стол» потребности и интересы обеих сторон, а затем обсуждает их. Этот стиль особенно эффективен когда стороны имеют различные скрытые нужды. В таких случаях бывает трудно определить источник недовольства.

     Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях: —  Решение проблемы очень важно  для обеих сторон, и никто не хочет полностью отмежеваться; —  Есть время поработать над возникшей  проблемой; — Оппоненты хотят  поставить на обсуждение некоторые идеи и поработать над их решением; — Обе стороны имеют одинаковую власть и не замечают разницу в положении, чтобы «на равных» искать решение проблемы.

• Стиль компромисса

     В середине сетки находится стиль  компромисса. Человек немного уступает своими интересами, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же. Иными словами, человек соглашается на частичное удовлетворение своего желания и частичное выполнению желания другого человека. Компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством.

     Ниже  перечислены типичные случаи, в которых  стиль компромисса наиболее эффективен: — Обе стороны имеют одинаковую власть и имеют взаимоисключающие  интересы; — Другие подходы к  решению проблемы оказались неэффективными; — Удовлетворение желания имеет для человека не очень большое значение, и оно может несколько изменить поставленную в начале цель; — Компромисс позволит сохранить взаимоотношения и получить хоть что-то чем все потерять. Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к любому решению.

     Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенной ситуации. 

     3.3.  Переговоры как  способ преодоления  конфликтов

     Каждый  руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в  его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут  принести немалый моральный и  материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве.

     Существует  несколько эффективных стратегий  преодоления конфликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения конфликта стратегические подходы можно разделить на две основные категории: структурные и межличностные.

     Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

     В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают четыре основных варианта: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

     Одним из лучших тактических методов управления, предотвращающих негативные последствия конфликтных ситуаций, является своевременное разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации.

     Еще один метод управления конфликтной  ситуацией – это применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Например, два или более подчиненных имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение.

     Для осуществления интеграции как механизма  управления конфликтом и, что главное, – предупреждения его возникновения  можно использовать создание специальных  служб, целевых групп и др. для  осуществления связи между функциями  в рамках управленческой структуры.

     Эффективным тактическим методом преодоления  конфликтной ситуации является установление обще организационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий отдельных сотрудников, групп, подразделений и т.д. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.

     Логическим  продолжением шагов, предпринятых в  описанных выше способах управления конфликтом, выступает метод вознаграждения, который можно использовать для оказания, прежде всего положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно.

     Практика  показывает, что систематическое  использование скоордированной системы поощрения тех, кто результативно включается в совместную конструктивную деятельность, помогает людям быстрее, чем наказание, понять основные правила поведения в коллективе в конфликтных ситуациях.

     Стратегия межличностных отношений является методом управления конфликтной ситуацией. В этом случае используемые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

     Реализуя  данную стратегию, руководитель сначала  убеждает сотрудников в том, что  конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с  участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия.

     В рассматриваемой стратегии также  существует несколько тактических  приемов разрешения конфликта. Они  лежат в плоскости межличностных отношений и могут быть представлены пятью основными стилями: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Конкретное использование того или иного стиля зависят от характера поведения участников конфликта.

     Специалисты выделяют несколько тактических стилей поведения участников конфликта. Например, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать тактику уклонения или ухода от конфликта. Если конфликт имеет субъективные причины, Данный подход благоприятен, так как дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то тактика ухода от конфликта ведет к проигрышу как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться тактики приспособления или сглаживания, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере не проиграть. Этот стиль также ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

     В случае, когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать тактический прием принуждения или решения конфликта силой в свою пользу, в результате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такого стиля часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончится.

     Бели  ранг оппонентов одинаков и они в равной степени заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять тактику примирения через поиск компромисса, т.е. соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении одной проблемы, так как это помогает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того, чтобы все потерять.

     Идеальной является тактика окончательного разрешения конфликта. Суть ее состоит в поиске и устранении причин возникновения конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает существовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, тем не менее, необходимо преодолеть и изжить.

     Приведем  методику разрешения конфликтов через  решение проблемы, предложенную Аланом Филли.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон.
3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу» проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

     Отдельные виды конфликтов, например склоки или  интриги, требуют к себе повышенного  внимания, а для их разрешения могут  быть использованы иные, более специфические методы. Склоки и сплетни разрушают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование руководителями, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение достигает определенной степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликты и подчинить соперничающие стороны официальному руководству.

     Инициаторов интриги нужно вызвать на откровенный  разговор, дав понять, что могут  быть приглашены все втянутые в нее лица. Не следует сразу обвинять человека, а нужно попытаться понять, что им руководит. Выяснив проблемы и поняв фактический источник их возникновения, можно попытаться применить один из описанных выше тактических приемов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся интригами и не желающим прислушаться к разумным доводам, можно пригрозить публичным разоблачением.

     При этом основная цель руководителя –  стимулирование «самопомощи». Нельзя брать на себя проблемы сотрудников  и возвращать им готовые решения, иначе они лишатся возможности самостоятельно преодолевать трудности совместной деятельности и потеряют уверенность в себе. Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: