Стратегия финансирования и управление стоимостью компании

Предприятие с  низким производственным рычагом — это "Запорожец"-тихоход. За те несколько секунд, в течение которых "Феррари" улетел далеко вперед, ему удалось едва сдвинуться со стартовой линии. Печально, что претендовать на первенство в таком соседстве не приходится. Но на каждую печаль найдется и радость — если перед нашим тихоходом также внезапно очутится трибуна болельщиков, пилот отделается максимум синяком. 

Таким образом, производственный рычаг — это, с  одной стороны, характеристика возможных  темпов роста прибыли, с другой —  характеристика рисков потери этой прибыли (само название "рычаг" напоминает, что это палка о двух концах). При одинаковом росте объемов продаж, предприятие с высоким рычагом (читаем — с высокой долей постоянных затрат) будет наращивать прибыль более высокими темпами, чем предприятие с низким. Но при падении продаж первое предприятие будет терять прибыль быстрее. 

К какому же рычагу стремиться — высокому или низкому, какой автомобиль предпочесть — "Феррари" или "Запорожец"? Согласитесь, что выбор во многом зависит от того, что впереди: светлая дорога или злополучные бортики. Если вероятность натыкаться на бортики выше, чем беспрепятственно двигаться по трассе, стоит предпочесть "Запорожец". В этом случае задачей будет сохранить жизнь пилота. Если же мы уверены, что удержимся на трассе, наш выбор — "Феррари", а задача — максимально разогнаться и добраться до победы. 

Для предприятия  светлая дорога или борт — это  рост или сокращение объемов продаж. При неблагоприятной рыночной обстановке, грозящей снижением объемов продаж, более выгоден низкий производственный рычаг (оно же — низкая доля постоянных затрат). При падении объемов продаж необходимо решать задачу минимизации потерь прибыли. Наоборот, при благоприятной рыночной конъюнктуре — при росте объемов реализации — выгоднее высокий рычаг (читаем — высокая доля постоянных, низкая доля переменных). 

Производственный  рычаг нашего "подопытного предприятия" (2600-1560)/(2600-2560-800)=4,3. Это значит, что  на каждый 1% изменения выручки изменения  прибыли составит 4,3% (то есть в 4,3 раза больше!). Если в обозримом будущем предполагается рост продаж, ситуация завидная. Если же грядет спад в продажах, стоит призадуматься и начать искать возможности по снижению рычага.

Здесь доложим, там подтянем.. 

Вполне естественно  желание не только считать различные  рычаги, быть просто наблюдателем, но у  управлять этими рычагами — вершить  судьбу своей компании. Звучное "управлять  производственным рычагом" на практике означает изменение доли постоянных и переменных затрат в зависимости от прогнозов объема продаж. Сразу же возникает возражение (по меньшей мере вопрос) — как можно одни и те же затраты переводить из переменных в постоянные, из постоянных — в переменные? Производя автомобили, мы при всем желании не сможем переменные затраты на металл корпуса, двигатель, колеса сделать постоянными. Каждый автомобиль будет неизменно требовать этот комплект. В то же время, затраты на освещение, отопление и ремонт помещений сложно перевести в ранг переменных (представьте ситуацию — сегодня продали меньше, отключаем батареи, перевыполнили план — призовое повышение температуры до уровня сауны). 

Несмотря на эти объективные ограничения, у  предприятий есть достаточно возможностей для изменения величин и удельного веса переменных и постоянных затрат. Рассмотрим некоторые из них. 

Вернемся на наше предприятие, у которого в ближайшее  время прогнозируется падение объемов  продаж на 20%. 
 
 

При падении  выручки на 20% падение прибыли  угрожающее — на 86% (вот оно — действие производственного рычага — 20%*4,3=86%). Нужны оперативные меры по "замедлению" падения прибыли — по снижению действия злополучного рычага.  

Как мы выяснили, снижение производственного рычага — это снижение доли постоянных затрат. В составе постоянных затрат управленческий взгляд выловил элемент, который можно сделать переменным — это заработная плата управленцев. Сейчас заработная плата АУП начисляется по стабильным окладам. Попробуем изменить ситуацию — сделаем заработную плату зависимой от объемов реализации, проще говоря, переведем оплату труда на процент от продаж. 

По факту, заработная плата АУП составила 4% выручки (100/2600). Объявим на предстоящий период такой  же расклад — заработок как 4% от проданного. 
 
 

Прибыль 49, а  не 32 рубля — не ахти какой, но все же, прогресс (стоит заметить, что при росте объемов продаж начисление зарплаты по окладам, а не процентом будет более целесообразным с точки зрения прибыли). Понятно, что пример утрирован: сложно оплату труда сделать полностью зависимой от объемов продаж, определенные оклады будут сохранены. Следовательно, эффект по "спасению" прибыли будет еще менее заметным. Но ситуация в целом жизненная — при низкой доле заработной платы в общих затратах, манипуляции с ее величиной — бег на месте, но вовсе не общепримиряющий.  

Изменение принципов  начисления зарплаты — не единственный способ изменения "распределения  сил" между переменными и постоянными  затратами. Передача отдельных технологических  операций для выполнения на стороне  — знаменитый аутсорсинг — это способ сократить постоянные затраты, связанные с эксплуатацией собственного оборудования. При росте объемов продаж, напротив, возникает вопрос, не лучше ли организовать производство отдельных комплектующих у себя?

И нет нам  покоя 

Как выясняется, на различных этапах работы предприятия безубыточный объем продаж различен, а незначительное изменение выручки может вызвать существенное изменение прибыли. В связи с этим, анализ безубыточности и планирование прибыли должны проводиться регулярно, а не от случая к случаю (конечно при условии, что компания стремится стать успешной). Опишем коротко шаги по дороге к искомому успеху:

Расчет минимально допустимого объема продаж — точки  безубыточности — в целом по предприятию  и по каждому виду продукции. Это — обязательная планка, которую необходимо преодолеть.

Оценка того, насколько далеко реальные продажи  находятся от минимально допустимого  уровня — расчет "запаса прочности". Рост "запаса прочности" скажет нам  об упрочении финансового положения  компании, снижение — о необходимости корректировок — снижении затрат, увеличении цен реализации, изменения пропорций между продажами отдельных товаров.

Определение устойчивости прибыли к изменению объемов  продаж — расчет производственного  рычага. Чем выше рычаг — тем быстрее будет меняться (расти, падать) наша прибыль при изменении объемов продаж. Дальнейшие действия будут зависеть от прогнозов объема продаж.

Планируется рост продаж — высокий рычаг нам  друг — стоит стремиться увеличивать  долю постоянных затрат (зарплата на окладах, производство части комплектующих у себя). Предполагается снижение продаж — с высоким рычагом стоит побороться — найти возможности по снижению доли постоянных затрат (зарплата как процент от окладов, аутсорсинг).  

Когда речь идет о стабильной и успешной работе предприятия, нельзя забывать и о деньгах — именно они направляются на закупку материалов, попадают в руки в виде зарплаты и дивидендов. Превышение безубыточного объема реализации еще не гарантирует получение денег. Не забудем, что полученная прибыль "будет потрачена" на уплату налогов, на приобретение оборудования, зданий, земли (это затраты не входят в состав текущих затрат на изготовление продукции), на погашение ранее привлеченных кредитов, выплату штрафов, пеней (не дай бог, конечно). Таким образом, расчет и планирование прибыли — вещь необходимая, но всегда надо подразумевать "один пишем, два в уме".