Стратегия финансирования и управление стоимостью компании

Таким образом, в разговоре о точке безубыточности речь идет об объеме продаж, а не о  знаке препинания, который в совокупности с другой точкой и запятой дает небезызвестную рожицу кривую. Тем  не менее, если эта точка не достигнута, финансовое положение компании с полной уверенностью можно назвать кривым. 

Как только достигнута точка безубыточности, можно начинать считать, какую прибыль заработает наше предприятие — свыше этой точки каждая дополнительно проданная  единица продукции приносит прибыль. Если же объем продаж не достигает точки безубыточности, можно заняться только одним подсчетом: как долго еще протянет наше предприятие до банкротства (законы экономики неумолимы — убыточные предприятия нежизнеспособны). 

Точка безубыточности (будем в дальнейшем использовать ее английскую аббревиатуру BEP) определяется на основании данных об объемах реализации продукции и затратах на ее изготовление. Обязательно условие расчетов — разделение затрат на переменные и постоянные. Напомним, что переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции (сырье, материалы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия). Постоянные — не зависят об объемов производства (это затраты на ремонт и содержание оборудования и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение, повременная зарплата). 

Искомая точка  безубыточности в денежном выражении  определяется следующей формулой: 
 
 

Выручка и затраты  должны относиться к одному и тому же периоду времени (месяц, квартал, полгода, год). Точка безубыточности будет характеризовать минимально допустимый объем продаж за тот же период. 

Предыдущая публикация познакомила нас с компанией, которая всерьез решила разобраться  в своих финансах. Первым шагом  этой работы стал анализ затрат. Сегодня на повестке дня объемы продаж и прибыль. Какую минимальную выручку должна иметь компания, чтобы покрывать текущие затраты? 
 
 

Безубыточный  объем реализации — 800/(2600-1560)*2600 = 2000 руб. в месяц. Фактический объем  продаж 2600 руб./мес. превышает точку безубыточности, что похвально. 

Точка безубыточности — чуть ли ни единственный показатель, о котором можно сказать: "Чем  ниже, тем лучше". Это и понятно, чем ниже пропускной балл, тем больше вероятность стать студентом. Чем  меньше нужно продавать, чтобы начать получать прибыль — тем меньше вероятность обанкротиться (тем проще стать богаче — для оптимистов).

Мыль на свете  всех успешней? 

Можно ли сказать, что критерий успешной работы компании — это низкая точка безубыточности, а рост точки безубыточности говорит об ухудшении положения нашей компании? Можно, но только при условии, что масштабы компании не меняются (проще, если мы имеем неизменный объем продаж, не растем, не расширяемся, не сокращаемся). 

Рост объемов  продаж (расширение, рост компании) неизбежно приводит к росту постоянных затрат. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Расширение — это арендная плата за новые помещения, привлечение дополнительного персонала (и оплата его труда, разумеется), рост затрат на рекламу и продвижение своих товаров. Как только размер компании увеличился (размер, измеряющийся объемами продаж), компания выходит на новую, более высокую, точку безубыточности.  

Получаем следующую  закономерность: точка безубыточности меняется пропорционально оборотам компании. Поэтому BEP мастерской по ремонту автомобилей бедет всегда ниже, чем у предприятия-производителя автолмобилей. А предприятие-производитель автомобилей будет иметь BEP заведомо ниже, чем автомобильный консорциум с сетью предприятий и сбытовых центров по всему миру. Очевидно, что сравнивать эти компании по точке безубыточности не объективно. Если ориентироваться на минимум точки безубыточности, то предприятия никогда не должны становиться больше маленькой ремонтной мастерской.  

Получается, что  точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. BEP всегда покажет, какой минимум  продаж необходим, чтобы компания работала без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение  компании, BEP может не всегда. Для ответа на последний вопрос на помощь точке безубыточности приходит ее родственник — "запас прочности". Его задача — показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее — на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, "запас прочности" покажет, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы). 

Для расчета "запаса прочности" необходимо отклонение фактической  выручки от расчетной точки безубыточности разделить опять-таки на фактическую  выручку: 
 

Чем выше полученное значение, тем прочнее наше положение  — тем меньше нашей прибыли  стоит опасаться негативных изменений рынка: падения объема продаж, роста затрат. "Запас прочности" снимает влияние масштаба компании (что не позволяла "точка безубыточности"), поэтому позволяет объективно, без каких-либо условий, сравнивать предприятия с различными объемами продаж или оценивать изменения финансового положения предприятия на различных этапах его жизни. 

Для нашего предприятия "запас прочности" составляет (2600 р. — 2000 р.)/ 2600 р = 23%. Чтобы сработать  без убытков, предприятие могло  продать продукции на 23% меньше.  

Желающие проверить "запас прочности" на честность, могут просчитать прибыль предприятия  при сокращении объемов продаж на 23%: 2600*(1-23%)-1560*(1-23%)-800 = 0. Получили нулевую  прибыль, то есть безубыточность. 

Обратимся к  истории компании, любезно разрешившей нам разбираться в своих финансах. Недавно компания производила только два продукта — А и С (матрешки и солдатики), при этом имела точку безубыточности 1500 рублей в месяц, а "запас прочности" — 17%. Организовав производство нового продукта (В, лошадки), предприятие вышло на новое значение BEP 2000 рублей в месяц и "запас прочности" 23%.  

Какую оценку можно  дать таким изменениям? Компания растет, осваивает выпуск нового вида продукции. На практике освоение производства лошадок выразилось в аренде дополнительных площадей и приобретении линии на условиях лизинга, а это — рост накладных расходов. В такой ситуации рост точки безубыточности вполне закономерен; это не хорошо и не плохо, это — новый ориентир. Он говорит, что теперь, при увеличившемся размере компании, требуется больше продавать, чтобы получить прибыль. Ситуация такая же, как с растущим ребенком — чем он больше, тем больше необходимо съедать, чтобы сохранять нормальное физическое состояние. Растущему предприятию все больше необходимо продавать, чтобы покрыть издержки и обеспечить нормальное финансовое положение.  

Рост "запаса прочности" с 17% до 23% радует однозначно. Мы уверенно можем сказать, что в  последнем месяце прибыль нашего предприятия стала более защищенной от всевозможных неприятностей: падения спроса, наращивания цен поставщиками и коммунальщиками.

Огласите весь список, пожалуйста 

Важно знать  не только минимально допустимую выручку  от реализации в целом, но и необходимый  вклад, который должен принести каждый продукт в общую копилку прибыли — то есть минимально необходимое количество продаж каждого вида продукции. Для этого рассчитывается точка безубыточности в натуральном выражении: 
 
 

Формула работает безупречно, если предприятие производит только один вид продукции. В реальности такие предприятия встречаются нечасто. Для компаний с большой номенклатурой производства возникает проблема разнесения общей величины постоянных затрат на отдельные виды продукции. 

Традиционно постоянные затраты распределяют по видам продукции пропорционально объемам реализации. Тем самым предполагается, что продукты, которые лучше продаются, в состоянии покрыть больше постоянных затрат. Такая уравниловка несправедлива и не позволяет объективно оценить необходимый вклад отдельных видов продукции в общий результат.  

Как мы выяснили в предыдущем номере журнала, в составе  постоянных затрат могут быть элементы, связанные с производством конкретного  вида продукции. Логично, что эти  конкретные затраты должны окупаться  выручкой от продаж "их источника". Таким образом, управленческий учет затрат — основа объективной оценки безубыточности. 

На нашем знакомом предприятии производство лошадок (B) организовано на дополнительно арендованных площадях на линии, приобретенной в  лизинг. Окупать арендные и лизинговые платежи должны исключительно лошади. Итак, 

Традиционный  анализ говорит, что все в порядке  — каждое изделие продается в  достаточном объеме для покрытия своих затрат, каждое принесло в  общую копилку прибыли свою долю. Управленческий анализ показал, что лошадки (В) принесли компании убытки, не добрав до нормы 3 единицы (фактические продажи 10 — необходимые 13), а суммарная прибыль была получена за счет матрешек и солдатиков. Лошадки не вывезли компанию к светлому (читаем — прибыльному) будущему, а оказались хомутом на шее. При планировании объемов продаж необходимо насесть именно на их продвижение.

Кто виноват  и что делать? 

Если же наше предприятие работает себе стабильно, продает приблизительно на одну и  ту же сумму, не сокращается, не расширяется, но при этом точка безубыточности расчет? Стоит озаботиться — прибыль становится зарабатывать все сложнее. На как всегда, сухих выводов не достаточно, хочется понять, кто виноват и что делать? В виноватых могут ходить как поставщики, так и само предприятие. Виновность поставщиков — это повышение цен на поставляемые материалы, энергию (Чубайс-он такой!), рост стоимости услуг по доставке или обслуживанию оборудования. Но не стоит во всем винить поставщиков — вполне может быть, что мы поспешили, повысив заработную плату. Может быть — невнимательно отнеслись к оборудованию, вследствие чего его поломка стала нам отнюдь не в копеечку. Возможно, что в структуре продаж произошли изменения — мы стали продавать меньше прибыльной продукции. 

Как мы выяснили в предыдущем номере, потенциальную прибыльность продаж характеризует ценовой коэффициент: (Цена-Переменные затраты)/Цена. Чем выше этот ценовой коэффициент, тем большую прибыль в состоянии принести этот вид продукции, тем меньше его нужно продавать для достижения прибыли. Проверим это на нашем предприятии: 

Ценовой коэффициент  изделий В и А выше, чем у  С. Каких усилий (каких затрат) потребовало  бы получение той же выручки — 2600 руб. /мес., продавай мы только А и  С? 
 
 

Выходит, что  ту же выручку 2600 мы могли получить "меньшими усилиями" — меньшими затратами (затраты в базовом варианте — 1560 руб./мес., точка безубыточности — 2000 руб./мес.), если бы сконцентрировались на продаже продукции с наибольшими ценовыми коэффициентами. 

Конечно, на наши рекомендации может наложить вето его величество рынок, но и с ним можно договориться. Деньги, "высвободившиеся" за счет отказа от производства С (1560-1500=60 руб.) можно было бы направить на рекламную компанию нашего фаворита В. 

Таким образом, снизить точку безубыточности можно не только снижая затраты, но и изменяя структуру реализуемой продукции.

Рычаги нам  в руки 

Достигнув точки  безубыточности, можно начинать подсчитывать свои прибыли. При этом возникает  следующий логичный вопрос, на какие  темпы роста прибыли мы можем рассчитывать? Характеристику возможных темпов роста прибыли нашей компании дает производственный рычаг (он же — производственный леверидж, он же — operating leverage). Задача производственного рычага — показать, на сколько процентов вырастет прибыль предприятия при изменении выручки на 1%. Для расчета производственного рычага используется формула: 
 
 

В физике аналог производственного рычага — ускорение. Чем оно выше, тем быстрее мы наращиваем скорость, тем быстрее  мы добираемся до заветной цели. Аналогично, чем выше производственный рычаг, тем быстрее предприятие имеет возможность наращивать прибыль.  
 

Величину производственного  рычага определяет структура затрат — распределение сил между  переменными и постоянными затратами. Чем выше доля постоянных затрат в общих затратах компании, тем выше производственный рычаг. Иными словами, предприятие с высоким производственным рычагом — это то, в чьих затратах преобладает доля постоянных затрат. У предприятия с низким производственным рычагом в затратах преобладают переменные.  

Чем же отличаются предприятия с высоким и низким производственным рычагом? Для ответа на этот вопрос выйдем на автотрассу. Предприятие  с высоким производственным рычагом  — это гоночный "Феррари". Буквально  за несколько секунд машина уходит далеко вперед, давая своему пилоту реальный шанс завоевать победу. Однако такое ускорение создаст большой риск пилоту, если на пути машины внезапно очутится бортик трибун (последствия — больница или хуже).