Стратегическое планирование предпринимательской деятельности в туристической сфере Санкт-Петербурга

    В соответствии с предлагаемым подходом,  все данные внутреннего характера, характеризующие исходную ситуацию, сложившуюся в туристской индустрии города, должны синтезироваться в описании сравнительных достоинств и слабых сторон сферы туризма и их влиянии на развитие предпринимательской деятельности.

 

    

 

     Рассмотрение  субъекта стратегического планирования в туристской сфере, позволило отметить, что на уровне туристской дестинации он имеет сложную многоуровневую структуру и включает региональные и муниципальные  органы управления предпринимательством, а также  руководящие структуры  предприятий туристской сферы, задействованных в процессе организации туристских услуг. Объектом стратегического планирования выступают  все составляющие элементы  туристского рынка,  а также протекающие в  его рамках экономические и социальные процессы. Предпринимательство в туристской сфере, при этом, рассматриваемое как объект стратегического планирования, обладает совокупностью  взаимосвязанных особенностей и является саморазвивающейся подсистемой.

     Для  туристского комплекса крупного города, в частности,  такого как  Санкт-Петербург, характеризующегося стабильным приростом туристских прибытий и высоким потенциальным спросом, может быть рекомендована стратегия, основывающаяся на  элементах стратегии роста  и стабилизации.

     Обоснование  выбора той или иной стратегической альтернативы  должно исходить из анализа  обеспеченности  экономики города, региона   разнообразными туристскими услугами, которые предполагается предоставлять в результате реализации туристского проекта, а также  оценки возможных прямых и косвенных потерь в случае отказа от его осуществления.  Необходимым и целесообразным является также разработка стратегического плана развития предпринимательской деятельности в туристской сфере на длительный срок как результата процесса стратегического планирования, с выходом на текущую реализацию стратегий через годовые  планы-прогнозы и целевые  проблемные  программы. Формирование стратегического плана как основополагающего документа системы стратегического планирования может рассматриваться в качестве главной составляющей стратегического управления развитием предпринимательства и туризма в отдельном субъекте Российской Федерации и государстве в целом.

     В основе стратегии перспективного развития предприятия должен лежать метод, обеспечивающий быструю реакцию на изменяющийся туристский рынок. С нашей точки зрения  он должен базироваться на стратегия эволюционного обновления предприятия, основным преимуществом  которой  является  создание  на  предприятии  широко распространенной "стратегической атмосферы" в процессе формирования и реализации туристских услуг.

     Стратегическое планирование для малых предприятий туристской сферы имеет два аспекта, тесно связанных между собой: один аспект - оперативный, а другой - это руководство людьми. Оперативная сторона этого процесса делится на 4 фазы:

1. Восприятие  слабых сигналов туристского рынка и организационно-технологического развития предприятия.

2.Вынесение альтернативных решений путем широкой мобилизации творческих сил сотрудников предприятия.

3. Отбор  и развитие новых инициативных решений.

4. Укрепление  экономического положения предприятия путем образования новых подразделений, приобретение других предприятий, прекращение отдельных направлений деятельности, развитие предприятия как системы.

     Первые  три фазы способствуют жизнеспособности организационной структуры, ее выживанию в борьбе за существование, а также плодотворной работе и достижению высоких результатов; эти фазы  -  типично эволюционные и происходят внутри организационной структуры.

     Четвертая фаза - это прямые действия руководства и менеджмента предприятия, благодаря чему оно обретает или сохраняет намеченную форму. Эту фазу удобнее всего описывать при помощи финансовых систем.

      Современная теория стратегии предприятия туризма  предусматривает постепенный переход от традиционной установки на количественные характеристики его деятельности, внутри которой скрыты компоненты развития в виде "слабых сигналов", к стратегии, при которой на первый план выдвигается обновление технологии и видов сервисных услуг.

      Альтернативные решения или эксперименты, проводимые внутри предприятия туризма, могут касаться новых идей и видов сервисных услуг, новых каналов реализации туристской услуги и рекламы, а также новых технологий организации обслуживания путешествующих и управления.

      Сложность, а в отдельных случаях и неопределенность этого процесса заключается прежде всего в том, что потенциальный потребитель туристской услуги находится в регионе генерации туристов. В этой фазе стратегии эволюционного обновления роль руководства предприятия при выявлении цели, определяющей планы, состоит в отборе наиболее многообещающих начинаний (предложений), а затем в планировании и развитии на уровне предприятия полной системы: новые подходы к совершенствованию комплексной туристской услуги, ее формирование и реализация.

     Как правило, идея создания новой туристской услуги (или ее составной части) возникает задолго до того, как исчерпывающе продумана вся система ее организации, выявлены возможные ее потребители и разработана вся система маркетинга, а главное, до выяснения финансовой стороны. Можно с полным основанием считать, что если во второй фазе «творческая атмосфера, как условие для создания альтернативных решений», предприятие демонстрирует свои возможности по генерированию новых подходов и идей и добивается решений с помощью экспериментов, то в третьей фазе стратегии эволюционного обновления, оно представляет свои организаторские способности, преобразуя идеи в проекты.

     В четвертой фазе стратегии эволюционного обновления предприятие следует рассматривать уже в качестве элемента единого отраслевого ансамбля, т.е. группы предприятий туризма, взаимодействующих и взаимодополняющих друг друга, факторами успешного развития которых является оперативность и совместность действий.

     Основное  соображение в пользу объединения групп предприятий в систему в большинстве случаев сводится к тому, что структура может обеспечить высокий уровень оперативности и экономию сил руководителей аппарата управления и координации. Развитие данной фазы стратегического процесса сопряжено с двумя дополнительными и существенными аспектами: структура власти и контроля и структура операций и совместных начинаний. Они осуществляются согласно схеме, представленной на рис. 4.

      Руководство предприятия туристской сферы

 

Опосредованное действие     Прямое действие 

      “невидимые  фазы”     “видимые фазы”

стратегического развития        стратегического развития

    Рис.  4. Схема стратегического процесса  эволюционного обновления

    предприятия туристской сферы.¹

     Из  вышеизложенного следует: в четвертой фазе стратегического обновления главной целью предприятия должно быть максимальное увеличение эффективности и результативности всей системы путем создания стратегической прибавочной стоимости при помощи взаимосвязей между составляющими систему компонентами.

     Основой развития таких взаимосвязей может  стать внедрение механизмов субконтрактации в форме кооперационного сотрудничества между малыми, средними и крупными предприятиями туристской отрасли.

     Это действенный и современный метод, позволяющий предприятиям достичь высокой эффективности организации туристских услуг благодаря разделению труда, специализации, рациональному использованию имеющихся  производственно – технологических мощностей и оптимизации использования всех ресурсов.

     Сущность  субконтрактации в туристской сфере состоит в следующем: контрактор (туристский оператор) поручает одному или нескольким предприятиям производство и организацию комплектующих товаров и услуг, необходимых для производства конечной туристской услуги.

     Субконтрактор (средство размещения, предприятие общественного питания, транспортная компания и т. д.) производит работы по организации туристских услуг в соответствии со спецификациями и требованиями, предоставленными контрактором.

     В субконтрактных отношениях окончательный  потребитель товаров или услуг (турист) является третьей стороной, стоящей вне рамок договорных отношений между контрактором и субконтрактором.

     После этапа количественного наращивания  объемов туристких услуг и  развития гибкой специализации, необходимо обеспечивать высокое качество услуги на уровне комплексного управления качеством, который характеризуется тремя «нулями»: отсутствие дефектов (или абсолютное качество); отсутствие задержек (или работа строго по производственному графику); отсутствие запасов на складе (или жесткие графики поставок).

     Собранная и сгруппированная по критериям  оценки информация о поставщиках анализируется контрактором. В ходе анализа контрактор оценивает в баллах информацию по каждому критерию (для каждого поставщика).

     Далее для каждого поставщика рассчитывается интегральный оценочный показатель, как сумма произведений каждого критерия оценки на соответствующий ему ранг значимости:

     Q = ∑ (q_i * x_i), где:       (1)  

Q - интегральный оценочный показатель;

i -   номер критерия оценки;

q_i – ранг значимости i-го критерия оценки;

x_i - балльная оценка по i-му критерию.

       Исходя  из полученных по каждому оцениваемому поставщику интегральных оценочных показателей, предприниматель осуществляет окончательный выбор поставщика, ориентируясь, как правило, на поставщика с максимальным значением показателя согласно табл. 1.

       Предприятие туристской сферы определяет для себя основные критерии, по которым он будет производить оценку и выбор поставщиков отдельных компонентов туристских услуг.

       Традиционно основными группами критериев оценки являются: качество, цена, доставка и обслуживание (сервис). В качестве дополнительных критериев оценки могут рассматриваться: совместимость информационных систем  предприятия и потенциального поставщика; рыночная позиция потенциального поставщика; финансовая устойчивость; наличие у поставщика резервных мощностей (транспорт, номерной фонд, места на судне и т. п.); психологический климат в трудовом коллективе поставщика (риск забастовок) и т.д.

    Таблица 1.

     Критерии  оценки качества поставщика туристских услуг