Стратегическое планирование на предприятии

     - достижимость целей. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к негативным последствиям, например, к ослаблению мотивации работников. 

     - координация целей между собой. Для того чтобы быть эффективными, множественные цели организации не должны противоречить друг другу.

         В системе бизнеса цели выполняют следующие функции:

     1) инициативы - сопоставления существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий;

     2) критерия принятия решения- оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе;

     3) инструмента управления - руководящих требований к действиям, определения направлений бизнеса;

     4) координации- обеспечения бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласования работ специализированных подразделений;

     5) контроля- сопоставления оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с их целевым уровнем. [9, с. 130]

     В отличие от миссии цели выражают более  конкретные направления деятельности предприятия.

     Структуризация целей предприятия может быть произведена по различным критериям (табл. 1.2): [4, с. 31]

     Таблица 1.2

     Классификация целей предприятия по ряду наиболее важных признаков

 

     Примерами целей, достижение которых может преследовать организация, могут стать:

     -предоставление  необходимых обществу товаров и услуг;

     -достижение  передовых позиций в отрасли,  на рынке;

     -накопление  необходимых средств для развития  бизнеса и т.д.

     Таким образом, формулирование целей функционирования предприятия помогает более четко обозначить основные направления его деятельности, те результаты, которые хочет достичь руководство фирмы.

     Определение миссии и соответствующих целей  деятельности организации – это  первый и самый важный этап стратегического планирования на любом предприятии. Однако помимо него фирме необходимо осуществить еще немало действий для того чтобы осуществить разработку стратегического плана.

       

     1.3 Основные этапы определения стратегии предприятия 

     Необходимо  отметить, что единой стратегии для  всех предприятий не существует. Каждое предприятие уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции фирмы на рынке, от динамики ее развития, потенциала и многих других факторов. В то же время существуют определенные основополагающие нормы и обобщенные модели, алгоритмы выработки стратегии бизнеса.

     Рассмотрим  основные этапы стратегического планирования согласно А. И. Ильину. Итак, стратегическое планирование имеет свою технологию и  включает следующие этапы:

     -определение  миссии предприятия;

     -формулирование  целей и задач функционирования  предприятия;

     -анализ  и оценку внешней среды;

     -анализ  и оценку внутренней структуры  предприятия;

     -разработку  и анализ стратегических альтернатив;

     -выбор  стратегии;

     -разработку стратегического плана;

     -реализацию  стратегии предприятия. [10]

     Важнейшее значение двух первых этапов процесса стратегического планирования очевидно. Ввиду этого содержание процесса определения миссии и целей функционирования предприятия в рамках стратегического  планирования было охарактеризовано ранее.

     После установления  своей  миссии  и  целей,   руководство предприятия начинает  диагностический этап процесса стратегического планирования. Главная его задача - информационное наполнение процедуры стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды.

     Анализ  внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного  окружения.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная  составляющие общества, научно-технологический уровень развития, инфраструктура и т.п.

     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т. д. При проведении нами анализа внешней среды ООО «Алтайтрансмаш-сервис» будет дана краткая характеристика основным компонентам именно непосредственного окружения предприятия.

     Следующим этапом определения стратегии предприятия  является анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

     Анализ  внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

     Проводимый  в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз  и возможностей, которые могут  возникнуть во внешней среде по отношению  к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT-анализа, матрица Томпсона и Стрикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п. [6, с. 132]

     Наиболее  универсальным и доступным из выше перечисленных методов является метод SWOT-анализа, который получил свое название от английских терминов: Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).

     В целом, проведение SWOT-анализа сводится к определению сильных и слабых сторон предприятия, а также рыночных возможностей и угроз.

     Сильные стороны предприятия — это то, в чем оно преуспело или какая-то особенность организации, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки, большом спросе потребителей на предлагаемую продукцию и т.п.

     Слабые  стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного, необходимого для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается достичь по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести: слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

     Рыночные  возможности - это благоприятные обстоятельства внешней среды, которые предприятие может использовать в своих целях. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

     Рыночные  угрозы – это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, снижение рождаемости и т.п.

     Для сопоставления выше перечисленных факторов применяется матрица SWOT- анализа. (табл. 1.3). [8,с. 68] Слева в матрице выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы). На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть получившуюся комбинацию и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является их учет в стратегии ее поведения.

     Таблица 1.3

     Матрица SWOT- анализа

 

      Таким образом, SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в  распоряжении предприятия ресурсы, определить дальнейшую стратегию развития предприятия.

     Следующим этапом процесса стратегического планирования является разработка и анализ стратегических альтернатив. Именно на данном этапе принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

     В рыночной экономике существуют три  направления формирования стратегии:

     -достижение  лидерства в области минимизации  издержек производства;

     -специализация  в производстве определенного вида продукции (услуг);

     -фиксация  определенного сегмента рынка  и концентрация усилий фирмы  на этом сегменте.

     В рамках рассмотренных направлений  могут формироваться различные  типы стратегий. [6, с. 132]

     Необходимо  отметить, что для того, чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этапе выбора стратегии из всех рассмотренных вариантов должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы, стратегия. Сам процесс стратегического выбора, по мнению специалистов, проходит не только на рациональном уровне, но и на иррациональном - по интуиции, опыту, умению предвидеть будущую обстановку и т. д.

     Принятая  стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы. В отличие от тактического и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждая фирма подходит по-своему. Тем не менее, в последнее время наметилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как фирма и ее структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами. Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой «портфель»; инновации, инвестиции.