Стратегическое планирование на предприятии ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»

 

Особенности стратегического  планирования:

• должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должны быть усовершенствованы.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет  ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его  универсальности в решении любых  хозяйственных задач.

Недостатки  и ограниченные возможности стратегического  планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать — качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.

2. Анализ динамики технико-экономических показателей деятельности на предприятии ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»

2.1.  Деятельность ОАО  «НГК «СЛАВНЕФТЬ»

Открытое  акционерное общество «Нефтегазовая  компания «СЛАВНЕФТЬ» (ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ») было учреждено 26 августа 1994 года.

Сегодня «СЛАВНЕФТЬ» входит в десятку крупнейших нефтяных компаний России. Вертикально-интегрированная структура холдинга позволяет обеспечивать полный производственный цикл: от разведки месторождений и добычи углеводородных запасов до их переработки. «СЛАВНЕФТЬ» владеет лицензиями на геологическое изучение недр и добычу нефти и газа на 37 лицензионных участках на территории Западной Сибири (ХМАО-Югра, ЯНАО) и Красноярского края.

        Уставный капитал Компании составляет 4754238 руб. и разделен на 4754238000 обыкновенных акций номинальной стоимостью 0,1 коп. 98,95% акций «СЛАВНЕФТЬ» на паритетных началах контролируется компаниями «ТНК-BP» и «Газпром нефть».

       ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»  занимает седьмое место в РФ по уровню нефтедобычи. Доля Компании в общем объеме добываемой в стране нефти составляет около 3,6%. Ключевым нефтегазодобыващим предприятием холдинга является ОАО «Славнефть - Мегионнефтегаз».

       В структуру холдинга «СЛАВНЕФТЬ» входят три нефтеперерабатывающих завода, два из которых расположены в Ярославской области РФ (ОАО «Славнефть - Ярославнефтеоргсинтез» и ОАО «Славнефть - ЯНПЗ им. Д.И. Менделеева»), один – в Республике Беларусь (ОАО «Мозырский НПЗ»). На территории Ярославской области располагается также входящий в состав холдинга комплекс по производству пластиковой тары и фасовке масел ЗАО «Русойл-Москва».

 

2.2. Анализ динамики уровней добычи нефти и ее переработки в ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ» за 2005-2010 гг.

Таблица 1

Добыча нефти на ОАО «НГК «Славнефть» в период 2005-2010 гг.

Год	Объем добычи, млн.тонн	В процентах к предыдущему году, %
2005	24,2	+9,8
2006	23,3	-3,6
2007	20,9	-10,3
2008	19,6	-6,4
2009	18,9	-3,5
2010	18,4	-2,8

 

И так, проанализировав уровень  добычи нефти за период 2005-2010 гг., приходим к выводу, что, начиная с 2006 года, происходит постепенное снижение  объемов добычи углеводородов. Если анализировать по годам отдельно, то видно, что падение объемов  добычи происходило неравномерно, например, наибольшее падение наблюдалось  в период с 2006 по 2007 год (-2,4 млн. тонн). Снижение объемов добычи нефти обусловлено, в первую очередь, значительной выработкой запасов на старых месторождениях компании в ХМАО-Югре, разработка которых началась более 20 лет назад. В 2006 году было добыто на 0,9 млн. тонн меньше чем в 2005. Основной причиной уменьшения добычи стало сокращение фонда действующих скважин, связанное с аномально низкой температурой в I квартале 2006 года, а также снижение дебитов продуктивных скважин из-за выработки запасов. Кроме того, сильное снижение уровня добычи нефти (на 1,3 млн. тонн) наблюдалось в период с 2007 по 2008 гг. Это связано с рядом негативных факторов, в числе которых общая истощенность разрабатываемых месторождений и высокий уровень обводненности скважин. Если проанализировать весь период, начиная с 2005 и заканчивая 2010 годом, то можно сделать вывод о том, что в результате ряда негативных проявлений и факторов, общий уровень добычи нефти упал на 5,8 млн. тонн.

Таблица 2

Объемы переработки нефти на ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»

Год	Объем переработки, млн.тонн	В процентах к предыдущему году, %
2005	22,9	+3,5
2006	23,46	+2,4
2007	23,4	-0,3
2008	24,4	+4,5
2009	24,6	+0,7
2010	22,9	-7

 

Что же касается нефтепереработки, то и здесь за обозначенный период наметились свои особенности и тенденции. В частности, как видно из таблицы, объем переработки не снижался такими темпами, как объемы добычи нефти.

Например, наибольший рост объемов  переработки по сравнению с предыдущим годом, наблюдался в 2005 и 2008 годах (+0,8 и +1 млн. тонн соответственно). Это связано с введением за данный промежуток времени новых установок каталитического крекинга на НПЗ, что позволило наращивать объемы выпуска автомобильных бензинов.

В то же время, были и существенные спады в динамике переработки  объемов нефтепродуктов. В частности, в 2010 году (-1,7 млн. тонн); это связано с проведением планового капитального ремонта ряда производственных установок Мозырского НПЗ, а также с уменьшением поставок российской нефти в Республику Беларусь вследствие изменения условий внешнеэкономической деятельности.

Если подводить итоги за весь рассмотренный период, то объем переработки за 5 лет фактически не изменился, оставшись на прежнем уровне в 22,9 млн. тонн. С учетом тенденции к увеличению спроса на продукты нефтепереработки, это скорее отрицательный итог, который означает что за 5 лет функционирования нефтеперерабатывающих подразделений предприятия, не было предпринято шагов к капитальному расширению объемов переработки, и тем более глубины переработки.

 

 

 

 

 

3. Анализы в управленческой деятельности на примере

компании ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»

3.1. Миссия, цели и задачи предприятия

Определение миссии организации

 Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Компания ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»  видит свою миссию в обеспечении устойчивого и сбалансированного развития нефтедобывающих и перерабатывающих мощностей, обеспечивающих потребности топливного рынка качественной нефтегазохимической продукцией.

Формулирование целей  и задач

Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются  термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень  обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

• количественные цели;
• качественные цели;
• стратегические цели;
• тактические цели.

Цели для нижележащих уровней  фирмы рассматриваются как задачи.

Основными стратегическими задачами компании «СЛАВНЕФТЬ» в настоящее время являются стабилизация уровня нефтедобычи, продолжение модернизации перерабатывающего производства и наращивание объемов переработки сырья, а также реструктуризация бизнеса, создание оптимальной схемы взаимодействия предприятий холдинга, снижение издержек и рост эффективности производственной деятельности.

3.2. Анализ стратегического управления

Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых задач управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Действующая в ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ» система корпоративного управления призвана обеспечить принятие эффективных управленческих решений, способствующих поступательному и устойчивому развитию Компании в интересах всех ее акционеров. В области корпоративного управления Компания опирается на мировой опыт, практику лидеров российского бизнеса, национальные стандарты корпоративного управления.

Начиная с 2004 года Консорциум Российского  института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА» ежегодно присваивал ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ» рейтинговую оценку «6», означающую развитую практику корпоративного управления. В июле 2010 года рейтинг корпоративного управления ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ» был повышен до уровня «6+». Данная оценка свидетельствует о том, что Компания следует большей части рекомендаций российского Кодекса корпоративного поведения, стремится к внедрению передовых международных стандартов менеджмента, соблюдает все требования российского законодательства и имеет низкие риски в области корпоративного управления.

Проводимая в Компании работа по развитию системы корпоративного управления в первую очередь направлена на повышение  информационной прозрачности, максимально  полное обеспечение прав акционеров и последовательное улучшение деятельности управленческих и контролирующих органов. А реализуемая «Славнефтью» бизнес-стратегия призвана обеспечить устойчивое и сбалансированное развитие нефтедобывающих и перерабатывающих мощностей.

          Принципы стратегии компании ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»:

– повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки  от добычи до сбыта нефти, природного газа и продуктов переработки;

– расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты) за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой  добавленной стоимостью;

– соблюдение интересов всех акционеров ОАО «НГК «СЛАВНЕФТЬ»;

– совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

– персональная ответственность руководителей  за принятые управленческие решения.