Стратегический консалтинг

более детальная информация об организациях, которым вероятнее всего можно  продать свои услуги (включая наименования и адреса организаций, и, если это  возможно, имена владельцев и старшего руководящего персонала);

картину управления:

уровень и искушенность,

использование систем и технологий,

преобладающие отношения и традиции,

образование и компетентность управляющего персонала;

практику  использования консультантов:

потребность,

отношения,

опыт  использования,

особые  требования.

Следует подчеркнуть, что оценить потенциальный рынок значит гораздо больше, чем просто найти адреса фирм и какую-то общую информацию о них. Это попытка глубинного исследования. Консультант должен знать свой потенциальный рынок достаточно глубоко и подробно. Для разработки всеобъемлющей картины рынка следует свести воедино самые различные источники информации (деловые публикации и отчеты, торговые журналы, официальная статистика, информация об уровне цен на бирже, мероприятия по обучению и конференции по вопросам управления, индивидуальные контакты и интервью и т.д.). Особенно полезна информация, полученная непосредственно от имеющихся или потенциальных клиентов.

Определить  потенциальный рынок — особо  важное, но в то же время весьма деликатное дело для начинающей консультирующей фирмы, которая еще не имеет клиентуры и рискует либо чрезмерно широко, либо неоправданно узко определить свой рынок. В первом случае все маркетинговые усилия фирмы окажутся слишком дорогими и в основном непроизводительными, поскольку будут охватывать и такие организации, которые вряд ли станут клиентами. Во втором случае фирма, не учитывая определенных перспективных клиентов, теряет хорошие шансы найти задания.

Некоторые консультанты рассматривают как  потенциальный рынок все организации  в рамках своей специализации, в то время как другие используют более ограничивающее определение и считают, что их рынок состоит из организаций, которые испытывают затруднения и нуждаются в помощи консультанта. Оба подхода имеют свое логическое обоснование. Там, где нет проблем сегодня, они могут появиться завтра или в будущем году, и хорошо бы им заранее знать о существовании и репутации вашей фирмы! Следовательно, какая-то часть работы по маркетингу может быть направлена на выработку этой осведомленности. В то, же время каждой консультирующей фирме нужны задания, обеспечивающие ее занятость сегодня, а их можно найти в организациях, уже имеющих проблемы.

Сюда  входят не только организации в трудном  положении, но и процветающие фирмы, которые ищут возможности развития своего бизнеса и повышения производительности.

Концепция сегментации рынка очень помогает при анализе шансов консультирующей  фирмы успешно выйти на новый  рынок.

При этом потенциальных клиентов и их деловые  и управленческие проблемы группируют, беря за основу один или несколько признаков, например размер, географическое местоположение, используемые технологии, формы собственности, финансовые затруднения (например, дефицит оборотного капитала, проблемы, связанные с иностранной валютой), обслуживаемый рынок (местный рынок, экспорт, реэкспорт и др. Такое разделение тем целесообразнее, чем четче оно идентифицирует общие характеристики обслуживаемых организаций, определяющие консультационные нужды и тип требуемых услуг. Новый консультант будет искать сегмент рынка или нишу, которые: 1) будут наиболее заинтересованы в его компетенции и услугах, которые он предлагает, и 2) менее занять другими консультантами.  

Ваши  конкуренты 

Рынок анализируют, оценивая существующих и  потенциальных конкурентов. Очень  важно узнать как можно больше об их профилях деятельности, стратегии и достижениях.

Кто они (основатели, ключевые руководящие  работники)?

Насколько они велики и твердо стоят на ногах?

Для каких  рынков и организаций они работают?

Какова  их техническая компетентность и ассортимент услуг?

Каковы  их подходы к консультированию и  маркетингу и какими методами они  пользуются?

Какие задания типичны для них?

Какова  их профессиональная репутация?

Каковы  сроки выполнения взятых обязательств?

Чему  мы можем научиться у них и  что сделать лучше?

Проиграем мы или выиграем, если решим конкурировать  с ними?

Учиться у конкурентов вовсе не значит подражать им во всем. Не очень опытные  консультанты легко могут попасть  и ловушку, пытаясь в точности копировать действия сильных и опытных конкурентов, хотя ресурсов у них для этого явно маловато. Вести конкурентную борьбу или нет — фундаментальное стратегическое решение. Многие консультанты решили не конкурировать с существующими фирмами, предлагая клиентам те же услуги, что и они, а избегать прямой конкуренции, предлагая новые виды услуг, которые от других получить невозможно. Однако большая часть услуг по консультированию не может стать юридически защищенной интеллектуальной собственностью (если не считать определенных патентованных систем и комплектов программного обеспечения). Рано или поздно конкуренты выйдут на рынок с теми же или аналогичными услугами. Какой будет ваша стратегия после этого?  

Экономическая среда и климат 

Оценка  обстановки должна выходить за рамки  рынка определенных услуг. На консультирование по вопросам управления действует множество других внешних факторов:

политический  климат;

поощрительная или ограничивающая государственная  политика;

динамизм  деловых кругов;

доступность источников финансирования для новых  научно-технических разработок;

локальные культурные ценности и традиции;

трудовое  законодательство и связи между  крупными промышленными предприятиями  и государственными или общественными  учреждениями;

законодательная деятельность, управляющая профессиональными услугами, заключением контрактов, обязательствами и т.п.;

важные  тенденции в технологии, которые, возможно, повлияют на клиентов в будущем;

тенденции развития профессиональных услуг, включая  услуги, отличные от консультирования по вопросам управления;

услуги, предлагаемые иностранным вкладчикам.

Мы привели  лишь некоторые примеры факторов, которые могут оказаться важными  для консультирующей фирмы. Именно консультанту решать, что важно, а  что нет, что глубоко анализировать, а что исследовать более поверхностно, а то и вовсе проигнорировать. Обычная фирма, занимающаяся консультированием по вопросам управления, изучая расширяющиеся международные операции, интересуется внешними факторами, отличными от интересующих консультанта, работающего с мелким бизнесом на небольшом локальном рынке.

Каждый  консультант интересуется состоянием общего делового климата. В период процветания  рынки для услуг по консультированию имеют тенденцию к быстрому расширению. Это часто стимулирует такое  же быстрое расширение консультирующих фирм, даже если они, как упоминалось выше, не всегда способны сохранять свои профессиональные стандарты. С другой стороны, спад и стагнация также значительно влияют на консультирование во многих странах, но при этом не обязательно одинаково на все услуги по консультированию. Услуги, существенные для выживания клиента и улучшения производительности и эффективности, продаются так же или лучше. Другие услуги могут пострадать. Во многих случаях спад деловой активности и падение спроса вынудили консультантов постепенно изымать с рынка услуги по обучению и другие пакеты услуг, которые были модными и легко продавались в период процветания, но потеряли всякий интерес для клиентов, когда в деловом мире распространилась игра под названием "строгая экономия".  

Развитие  профессии 

Хотя  многие консультанты готовы меняться вместе со своей профессией, практически  каждый день стратегическая проверка и анализ позволяют полнее увидеть  грядущие перемены и применить их для разработки будущей стратегии. Особенного внимания заслуживают важные изменения, которые влияют на природу услуг. Это могут быть изменения методов консультирования, концепции этики, подхода к маркетингу и рекламе, путей сочетания различных видов консультирования, зависимостей и связей между консультированием и обучением и т.п. Многие из этих тенденций обсуждаются в гл.2 и других частях настоящей книги.  

Выбор стратегии 

Диагностическая и аналитическая работа, описанная  в предшествующих разделах, дает информацию и общие предложения для стратегии. Совершать любой стратегический выбор (например, решить продавать свои услуги в определенных отраслях) на основе всеобъемлющего анализа фактов — принципиальное требование.

Если  это не получается, например из-за отсутствия информации или невозможности сделать  вывод из проведенного анализа, главный стратегический выбор можно отложить до получения информации. Можно также принять одновременно два или более альтернативных решения с оговоркой, что только одно из них сохранится после прояснения ситуации.

Стратегические  решения по различным аспектам консультирующей фирмы взаимосвязаны. Между основными преследуемыми целями, предлагаемыми услугами, сегментом рынка, которым будет заниматься фирма, создаваемым имиджем, используемыми методами маркетинга, набираемым персоналом, предполагаемыми исследовательскими работами и разрабатываемыми изделиями, а также ресурсами, которые должны быть выделены на всю эту деятельность, существуют определенные отношения. Цель — разработать согласованную стратегию, а не набор непоследовательных или даже противоречащих друг другу решений.  

Привлечение персонала к разработке стратегии 

Организовать  разработку стратегии в виде упражнения для максимума консультантов  фирмы разумно по многим причинам. Это можно осуществить посредством  создания целевых групп, проведения собраний, защиты специальных проектов и т.д. Участие в обдумывании и планировании стратегии помогает породить кастовый дух, увеличить сплоченность фирмы и противостоять центробежным тенденциям, которые довольно легко появляются в консультировании. Тогда и старший, и младший персонал фирмы чувствует себя связанным с принятой стратегией и воспринимает ее как собственный выбор.

При обсуждении общей стратегии каждый профессионал может сравнить свою личную стратегию (если таковая имеется) со стратегией организации, членом которой он является. Если они, как нередко бывает, противоречат друг другу, стоит подумать, как не доводить их до конфликта. Человек может предпочесть собственный способ консультирования или кодекс этики и уйти, не примирив эти два подхода.  

Делаем  стратегию ясной 

Стратегия должна обеспечить структуру и руководящие  принципы для текущих решений, принимаемых  всеми подразделениями и сотрудниками консультирующей фирмы. Поэтому  они должны знать, какая выбрана  стратегия и почему. Участие сотрудников в ее разработке уже этому помогло. Полезно рассказать им о стратегии, выбранной руководством, и держать в курсе всех последующих изменений. Стоит обратить внимание на стратегию обучения при введении в должность нового сотрудника. Автономно действующие подразделения крупных и децентрализованных консультирующих организаций постоянно рискуют потерять из виду общие цели и стратегические выборы фирмы, поэтому в них особенно важно полностью информировать сотрудников об общей стратегии.

Некоторые консультирующие фирмы считают целесообразным иметь стратегический план на 3-5 лет. В этом случае всячески поощряется, чтобы стратегические решения были представлены как можно яснее и выражались в измеряемых и контролируемых единицах. План помогает согласовать различные рассмотренные выше решения, отказаться от невыполнимых стратегий. Однако, если технология производства быстро меняется, а деловые перспективы неопределенны, ставить цели на 3-5 лет, возможно, затруднительно или даже нежелательно. Многие консультанты предпочитают ограничивать свое планирование более коротким периодом (1-3 года).

Стратегия — внутреннее дело фирмы, и она  может рассматривать отчет о  стратегии или стратегический план как секретные документы. И все-таки некоторые аспекты стратегии можно сделать достоянием общественности. Небесполезно ознакомить с ними как имеющихся, так и будущих клиентов, что помогло бы сформировать имидж фирмы. Для этого можно публиковать информационные брошюры, годовые отчеты и другие материалы или же описывать деятельность фирмы, делая клиентам предложения.  

Контроль  исполнения 

Теоретически  текущие решения и действия должны гармонично сочетаться с принятой стратегией.