Стратегический консалтинг

Каждая  консультирующая организация должна решить, проводить или не проводить  исследования по разработке нивой продукции, и если нет, то как получить новые знания и квалификацию без которых невозможно обновлять продукцию. Многие большие и средние фирмы решили сами проводить исследования, нацеленные главным образом, но не исключительно, на разработку новых услуг. Другая большая выгода, которую несколько больших фирм уже извлекли из таких исследовании, — демонстрация хорошего знания дела и картины управления, увеличивающая конкурентоспособность фирмы.

Одиночные консультанты и мелкие фирмы находятся  в другой ситуации, их ограниченные ресурсы не позволяют реализовать большие исследовательские проекты. Однако они могут держаться в курсе всех текущих исследований в университетах и институтах, занимающихся вопросами управления, а также участвовать в семинарах, на которых рассматриваются недавно выполненные исследования. Совместные исследования нескольких консультирующих фирм и исследования, организованные ассоциациями консультантов для процветания их членов, еще недостаточно популярны и заслуживают дальнейшего изучения.  

Размер  и темп роста организации 

 Во  многих странах мирно сосуществуют  очень большие консультирующие  организации и индивидуальные  консультанты. Различные фирмы растут  по-своему и во многих случаях  никакой специальной стратегии  роста не следуют. Предвидение и предпринимательский дух основателя или главы фирмы, а также компетентность в вопросах маркетинга и поставки услуг — главные факторы роста наряду с благоприятной конъюнктурой.

Тем не менее размер фирмы и темп ее роста  обязательно нужно учитывать при разработке стратегии. Эти вопросы следует изучить в связи с предлагаемым спектром услуг, отраслевым и географическим охватом, оценкой рынка, существующей и нарождающейся конкуренцией, ресурсами консультирующей организации и способностью фирмы к непрерывному росту при сохранении или даже повышении качества услуг.

Во многих случаях дальнейший рост означает поиск  новых рынков (например, в других странах или отраслях). Фирма должна оценить свою возможность интернационализации  деловых операций, а также шансы повысить компетентность и заслужить доверие в новых отраслях экономики.

Некоторые консультирующие организации сознательно  ограничили размер и не пытаются расти  дальше. Это часто объясняется  комбинацией человеческого и  управленческого факторов, например желанием сохранить согласованно действующую профессиональную группу, в которой отдельные члены способны тесно сотрудничать друг с другом и можно использовать простую структуру управления.

Рост  в любом случае требует найма  и расширения штата консультантов. При быстром росте очень трудно бывает найти профессионалов, начальное обучение новых сотрудников приходится сокращать, и относительно неопытным консультантам возможно придется выполнять задания выше их компетенции. В 70-х годах многим консультирующим фирмам, которые следовали стратегии быстрого роста, пришлось столкнуться с серьезными затруднениями, связанными с набором персонала его обучением, выработкой согласованности действий и единства.

Консультирующая фирма, которая не растет или делает это слишком медленно, сталкивается с другими проблемами. Ее персонал стареет, приобретает опыт и претендует на командные посты и соответствующее увеличение доходов. Стоимость услуг фирмы также будет расти, если не удастся компенсировать повышенные ставки увеличением производительности труда персонала. Что же делать? Можно попробовать изменить свои отношения с рынком, сконцентрировавшись на услугах, которые требуют работы опытного (и лучше оплачиваемого) персонала, занимающего командные посты.

В других случаях помогает текучесть кадров. Некоторые руководящие и даже младшие сотрудники, которые по видят путей дальнейшего продвижения по служебной лестнице, если фирма не растет, решают оставить ее, и на их места можно принять новых сотрудников на уровне младших служащих. В каком-то смысле такие проблемы существуют в любой организации. Как правило, они острее и больше влияют на стратегию в организациях, оказывающих профессиональные услуги, и потому, что эти организации малы, и потому, что работающие там профессионалы высококомпетентны и честолюбиво претендуют на блестящую деловую карьеру. Мы вернемся к этому в гл. 27 и 28 при более подробном обсуждении вопросов комплектования и развития штатов.  

Сотрудничество  с коллегами 

Консультанты  пытаются разработать различные стратегии сотрудничества с другими профессиональными организациями. Некоторые из них принимают только такие задания, для выполнения которых их фирмы имеют все необходимые ресурсы, и никогда не пойдут на договор о сотрудничестве с другим профессионалом, но многие готовы работать вместе. Консультант по вопросам общего руководства или стратегии деловой активности часто идет на сотрудничество со специалистами по изучению рынка, управлению качеством, передаче технологии или торговому праву при задании, связанном с разработкой широкой корпоративной стратегии или реорганизацией. Некоторые консультанты предпочитают остаться независимыми, но при этом развивают сеть технических контактов с другими профессионалами, что позволяет им выполнять задания важнее и предоставлять услуги сложнее, чем любой индивидуал. Даже более крупные фирмы могут пользоваться услугами субподрядчиков или специалистов, работающих неполный рабочий день, включая и непрофессиональных консультантов со специальной квалификацией (которых фирма не может позволить себе нанять на постоянную работу).

Такие соглашения о сотрудничестве все  более популярны. Они имеют успех  при условии взаимного доверия  и одинаковых взглядов на философию  консультирования.

Систематическое применение стратегического управления

Мы уже  видели, что у каждой консультирующей  фирмы имеется выбор при определении  рынка и стратегии. Этот раздел описывает  главные этапы систематического подхода к стратегическому управлению.

Необходимость основывать стратегию на точных данных невозможно переоценить. Полезно начать с тщательного самодиагноза (который иногда называют "стратегической ревизией", чтобы подчеркнуть центральную проблему и цель анализа). Метод в основном тот же, что и при диагнозе состояния дел клиента, но с учетом природы и проблем, характерных для оказания профессиональных услуг. Многие консультирующие организации вполне способны сами поставить себе такой диагноз, подходить к себе столь же строго и беспристрастно, как при работе с клиентом, хотя это болезненно и требует значительной решимости и мужества. Однако лишь тщеславие не позволяет консультанту по вопросам управления обратиться при этом за советом и помощью к другому консультанту. Конечно, не от прямого конкурента, а от консультантов, которые не конкурируют с данной организацией, помощь получить легко. Например, консультант по управлению финансами может получить ценный совет от консультанта по маркетингу при определении стратегии маркетинга для его услуг. Местная фирма в развивающейся стране может получить дельный совет по стратегии от аналогичной фирмы в развитой стране.  

Самооценка: ваши ресурсы и возможности 

 Первый  шаг — оценить свое положение  в профессии и бизнесе. Оно  отражает прошлые успехи и  неудачи. Консультант не может ссылаться на какие-либо записи, свидетельствующие о прошлых его достижениях, но должен оценить свою техническую компетентность и умение решать проблемы, которые он выносит на рынок услуг по консультированию.

Человеческие  ресурсы — критические ресурсы для любой профессиональной фирмы. Обычно рассматриваются следующие аспекты этой проблемы: структура персонала по техническому профилю, специализации, образованию, опыту в сфере управления и консультирования; возрастная и квалификационная структура; работоспособность; динамизм, мотивация, дух предпринимательства; гибкость и адаптируемость к новым задачам и ситуациям; преданность философии консультирования, принятой на фирме, и умение выбирать нужные методы вмешательства; потенциал для дальнейшего развития.

Финансовые  ресурсы, как известно, менее критический  фактор, чем человеческие, когда  речь идет о профессиональных фирмах, но любая стратегия предъявляет  к ним какие-то требования, и необходимо установить, хватает ли их для ее осуществления. Поэтому очень важно правильно оценить: материальное благосостояние фирмы; источники финансирования; денежные резервы и другие ресурсы, которые можно задействовать на нужды развития и роста.

Прошлую деятельность следует рассмотреть  с точки зрения темпа роста  фирмы, изменений доли рынка, программных нововведений, усовершенствований профессиональных стандартов, мобилизации и использования ресурсов, финансовых результатов, а также других ее сторон, из которых можно извлечь уроки для будущей стратегии. Кроме этого, если фирма выбрала какую-то определенную стратегию в прошлом, очень важно оценить, сумела ли она ей следовать, и если нет, то почему.

В заключение следует отметить, что диагноз  должен помочь разработать реалистическое представление о профиле консультирующей  фирмы и о ее положении в профессиональном мире и на рынке услуг по консультированию. При этом следует искать ответы на следующие вопросы.

Какого  мы рода консультирующая организация?

Какова  наша философия консультирования?

Какие качественные и технические черты наших услуг привлекают клиента?

Насколько значительно наше положение в  профессиональном мире?

Как выражается наша производительность в технических  и финансовых терминах?

Полностью ли мы исчерпали наши возможности  в прошлом?

Не случилось  ли так, что мы не полностью использовали свои ресурсы и поэтому теперь можем мобилизовать дополнительные?

Как мы оцениваем наши сильные и слабые стороны?

Каков наш потенциал для будущего роста  и развития?  
 
 
 

Самооценка: ваш имидж

Очень важно знать, как воспринимают профессиональную организацию окружающие: сегодняшние и завтрашние клиенты, органы государственной власти, а в некоторых случаях и все общество. Это восприятие часто определяют словом "имидж". Он может полностью соответствовать реальным возможностям и достижениям фирмы. Однако есть примеры, и довольно многочисленные, когда он сильно расходится с реальным профилем организации. Это может быть обусловлено различными причинами, например, несправедливая шумиха прессы вокруг одного плохо выполненного задания или неудачный выбор средств массовой информации для рекламы. Кроме этого, консультирующая фирма может иметь неверную информацию о своем имидже. Это понятно, поскольку не всегда легко узнать, что другие люди думают о вас.

Стратегический  опрос представляет отличную возможность узнать правду. Даже начинающий консультант должен учитывать, выходит ли он на рынок, не имея никакой репутации или за ним утвердилась худая или добрая слава. Если автор популярных книг об управлении решит основать консультирующую фирму, какой-то имидж у него точно есть. Если учебный центр по управлению открывает консультирующий отдел, это новое подразделение будет иметь репутацию, в значительной степени зависящую от природы и качества учебных программ центра (практических или теоретических, пригодных для высшего или среднего руководящего звена и т.д.).  

Рынок для ваших услуг 

Следующий шаг — оценка рынка услуг по консультированию. Сюда входит как  существующий, так и потенциальный  рынок.

Исследование  существующего рынка концентрируется  на отношениях между консультантом и ею текущими клиентами.

Оценивают, правильно ли выбрана клиентура, насколько прочные связи, способствующие сотрудничеству с клиентами, а также  склонны ли клиенты купить у него больше имеющихся или новых услуг.

Идентификация и оценка потенциального рынка начинаются с гипотезы о том, каким он может быть (с учетом масштабов и уровня ресурсов и возможностей консультанта). Поиск фактов и изучение рынка либо подтвердят их, либо позволят по-другому определить при условии, что консультант сможет улучшить свой имидж и т.д.

Проводимый  анализ, в частности, учитывает:

технико-экономические  характеристики и тенденции развития обслуживаемой отрасли (отраслей):

новая или устаревшая технология,

перспективы роста и трудности ("дымящая" промышленность),

положение по отношению к другим отраслям и  стратегии национального развития,

межотраслевые связи,

уровень международной конкуренции;

организации в отрасли:

число,

размер,

категории,

лидеры,

монополии,

характер  владения,

традиции;