Стратегічна сегментація зовнішнього та внутрішнього середовища фірми

 

     Рис  3. Матричне виконання SWOT-аналізу 

     Особливої уваги заслуговують можливості фірми, оскільки ними можуть скористатись конкуренти для власної диференціації. Всі можливості, які потрапили в матрицю SWOT, оцінюють за бальною оцінкою двох факторів: ступіні впливу на діяльність фірми та ймовірність застосування на практиці. Можливості, що отримують найбільше балів, слід обов’язково застосувати найближчим часом.

     Такий самий аналіз застосовується і для  загроз, які потребують першочергового усунення.

     За  допомогою SWOT-аналізу керівник-стратег встановлює певний стратегічний баланс для своєї фірми та виконує стратегічну сегментацію поточного становища та майбутнього. Успішні фірми, що ефективно проводять стратегічну сегментацію, виконують SWOT-аналіз щоквартально. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Стратегічні господарські центри (СГЦ) - їх роль в розробці та реалізації стратегії. 

     З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна структуроутворююча база. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ), або англійською — «Strategic Business Unit» (SBU).

     Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «стратегічний господарський центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації. В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ)⁸

     СЗГ або бізнес-напрямки набрали свого  організаційно-управлінського оформлення у вигляді СГЦ (SВU). Усього у GE було ідентифіковано та організовано 43 СГЦ (SBU).

     Найчастіше  СГЦ — це окремий підрозділ  компанії, що має свою місію, конкурентів, «стратегічний набір». У практиці роботи українських підприємств  останніми роками також спостерігається процес створення самостійних децентралізованих підрозділів.

     Стратегічний господарський центр — це організаційно оформлена найменша виробничо-управлінська одиниця (відділення, завод, продуктова лінія, «центр прибутків», «центр інвестицій», «центри реалізації», «продуктово-споживчі центри», «внутрішні венчури» тощо)1, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій та розробити самостійну продуктово-товарну стратегію (або «портфель») та «стратегічний набір» певного типу.

     Завдяки створенню СГЦ зростає керованість  великими організаційними системами. СГЦ являють собою організаційні формування (підсистеми) з різним ступенем господарської незалежності. Головні принципи діяльності такі: господарська незалежність; автономність у визначенні ринково-збутової діяльності; відповідальність за розробку та реалізацію стратегії («стратегічного набору»), тобто за досягнуті результати.

     Характеристиками  СГЦ є кількісні та якісні показники  ринків (СЗГ), що ним обслуговуються, конкурентна позиція, а також  виробничо-господарські чинники, які  визначають його конкурентоспроможність.

     Нині можна створювати СГЦ за таких умов:

     ·  наявність великої, самостійної виробничо-збутової програми як інструменту реалізації продуктово-товарної стратегії;

     ·  здатність до стратегічної діяльності на певному ринку (СЗГ) незалежно від інших підрозділів;

     ·  незалежність у забезпеченні ресурсами та фінансовому забезпеченні;

     ·  наявність виробничого та організаційно-управлінського потенціалу, що дає змогу ефективно конкурувати із сильними конкурентами.

     Залежно від розмірів СГЦ можуть мати досить складний апарат управління. Іноді з метою забезпечення керованості формують загальні підрозділи управління кількома СГЦ з однаковими видами діяльності, зумовленими схожими СЗГ. Такими підрозділами можуть бути: відділи маркетингу, науково-конструкторських робіт, експериментального виробництва, збутові центри тощо. Важливою при цьому є фінансова залежність або відносна незалежність СГЦ від інших рівнів управління⁹

     Розрізняють два типи СГЦ:

     1) децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СГЦ, з фінансовим «самообслуговуванням». Ці СГЦ можуть існувати за умови: стійкої ринкової позиції, коли вони мають великий обсяг реалізації та прибутків, обмежену диверсифікацію виробництва, керовані апаратом управління (іноді — досить розвиненої форми з декількома структурними підрозділами) на чолі з менеджером, успішно реалізують стратегії зростання;

     2) децентралізовані ОСУ з частково незалежними СГЦ, де відбувається перехресне (централізоване і децентралізоване) фінансування.

     Такі  організаційні структури створюються  в диверсифікованих фірмах, що мають нові та освоювані (нові) напрямки діяльності між якими потрібно перерозподіляти ресурси з метою досягнення загальної стратегії зростання через переливання прибутків з менш перспективних у більш перспективні напрямки. У цьому разі СГЦ може мати «урізаний» апарат управління, підпорядкований централізованому органу зі стратегічного розвитку, в якому остаточно і формуються «портфель підприємства» та «стратегічний набір».

     Поступово, за умови правильного керівництва, СГЦ другого типу можуть трансформуватись у відносно або повністю автономні підрозділи. Але цей процес стикається з певними труднощами. Центральні органи управління можуть не погоджуватися з втратою керованості новим організаційним формуванням, «яке зробили прибутковим, а потім — подарували». Тому такі трансформації потребують певного соціально-психологічного забезпечення.¹⁰ Нині у великих компаніях світу можна спостерігати поєднання елементів різних ОСУ — централізованих і децентралізованих, спеціалізованих та універсальних, що свідчить про неможливість створення загальної ідеальної (еталонної) системи управління. Кожне підприємство — це унікальний об’єкт, і для кожного з них треба створити індивідуальну ОСУ.

     Водночас приймаючи рішення про створення ОСУ з виокремленням

СГЦ, треба  знати їх переваги та недоліки:

     Стратегічні переваги:

     - забезпечує стратегічну відповідність поєднання великої кількості різноманітних напрямків (business) у працюючу систему;

     ·- полегшує координацію між окремими напрямками діяльності з несхожими стратегіями, ринками та можливостями зростання;

     ·- дає змогу перенести основні операції зі стратегічного планування на відповідний рівень управління підприємством;

     ·- допомагає вищим рівням управління встановлювати загальні стратегії для всього підприємства більш об’єктивно та ефективно;

     ·- допомагає розподіляти ресурси з найбільшими можливостями зростання в довгостроковій перспективі;

     ·- налагоджує більш тісну взаємодію між новими напрямками діяльності, які пов’язані з діючими;

     ·- координує всі види діяльності, пов’язані з функціонуванням СГЦ; як наслідок, підвищується прибутковість стратегічних дій у СГЦ;

     ·- збитки та ліквідація окремих СГЦ не руйнують всієї організації.

     Стратегічні недоліки:

     ·- об’єднання у СГЦ кількох напрямків діяльності може обґрунтовуватися лише метою підвищення керованості, що призводить до перенесення недоліків адміністрування на нижчий рівень управління;

     ·- окреме СГЦ може виявити обмеженість у визначенні майбутнього напрямку діяльності, опинитись у «пастці протореного шляху»;

     ·- створює додатковий «зайвий» рівень управління, що перешкоджає поширенню загальних рішень вищого керівництва;

     ·- виникає невизначеність у розподілі прав, обов’язків і відповідальності між центральними органами управління, СГЦ та їхніми керівниками; навіть добре розроблена стратегія може опинитись у пастці цієї невизначеності;

     ·- стратегічна координація між окремими напрямками діяльності

об’єднаними в СГЦ нерідко залежить від  волі керівника СГЦ;

     ·- можливі конфлікти між більш чи менш прибутковими СГЦ, що руйнують організацію;

     ·- створюються умови для конкуренції за кредити та прихильність вищих керівників.

     Разом з тим, створення СГЦ — процес надання гнучкості ОСУ, необхідна  частина організаційних рішень при створенні ОЗСУ.

     Різні фірми по-різному оцінюють роль центральних  органів управління. В останні  роки проводилися різноманітні дослідження  ролі централізованих та децентралізованих формувань. Так, Т. Пітерс¹¹ вважає, що головний офіс, як централізований орган «один з останніх приречених бастіонів централізованого планування, що обов’язково впаде під ударами ринкової економіки». Тим самим він наголошує на втрату відповідальності централізованими формуваннями відповідальності за справи на ринку, оскільки це більш ефективно здійснюють децентралізовані підрозділи різного типу. Це породжує поблажливість, «відхід від справ», поступову декваліфікацію керівників центральних служб. Дійсно, в умовах автономізації організаційних підрозділів нижчого рівня, розвивається виробнича кооперація інтеграція, горизонтальні зв’язки, однак «не можна не бачити широкі можливості невеликого, сильного центру, який координує загальні зусилля усієї організації у створенні вартості». Нижче наведені найбільш поширені характеристики, що дозволяють підприємству ефективно працювати у стратегічному режимі.

     1. Центральні підрозділи в ОСУ стратегічного типу мають виконувати функції внутрішнього консультаційного органу, який забезпечує перш за все аналітичні, методичні та навчально-консультаційні функції.

     2. Вищі органи управління — це  координаційний центр, за допомогою  якого забезпечується досягнення  синергії в діяльності підприємства, що застосовує диверсифікацію  різних типів, зокрема розробкою  стратегічних планів, проектів і  програм.

     3. Центр — це «надбудова», яка виконує представницькі функції. У цьому контексті виникають сумніви щодо доцільності його існування та витрат на його утримування.

     З метою координації діяльності окремих  спеціалістів і забезпечення всебічного опрацювання управлінських рішень на певному етапі розвитку управління почали створювати так звані «штаби» — централізовані організаційні формування в основному дорадчого типу. Як правило, штаби не мають розпорядних повноважень, а лише готують рішення.¹² Однак, як довела практика, реальна роль штабів істотніша, ніж надані їм повноваження.

     «Штабне свавілля» — це процес отримання  штабами додаткових необґрунтованих  повноважень, користуючись якими вони домагаються впровадження своїх рекомендацій. Це відбувається в такі способи:

     1) вплив через керівника, якого переконали до дій під девізом: «Це наші спільні ідеї і ми повинні їх реалізовувати»;

     2) підготовка розпоряджень, що віддаються штабом, з огляду на некомпетентність керівників і підлеглих у специфічних, вузькоспеціалізованих питаннях (може надати переваги окремим особам);

     3) передача рекомендацій компетентному підлеглому некомпетентного керівництва з використанням «псевдоповноважень», базуючись на високій посаді, яку посідають в організації;

     4) застосування санкцій чи наказів у тих сферах діяльності, що непідпорядковані штабу (в порушення ролі штабів як консультаційної ланки взагалі);

     5) віддача розпорядження з приводу бездіяльності лінійного керівника (підміна керівника).

     Спостереження за діяльністю штабів допомагає виявити  прорахунки в розподілі влади та повноважень в організації.

     Треба розрізняти «штаб» (як консультаційний  орган у лінійно-штабній структурі) і «штаб-квартиру». В останньому випадку йдеться про централізований апарат управління ¹³де приймаються основні стратегічні рішення. Ці рішення стосуються (рис. 11.11):