Современные концепции управления бизнес-моделью организации

     1.2 Современные концепции  управления бизнес-моделью  организации  

     В монографии, ставшей классикой и  своеобразной Библией менеджмента, выделяются четыре основных подхода к управлению предприятием. Это выделение различных школ в управлении, системный и ситуационный подходы, подход к управлению как процессу. В современных условиях развития управленческой мысли и практики управления можно расширить данную классификацию клиент-ориентированным подходом, послужившим по своей сути развитию таких направлений как тотальное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, система сбалансированных показателей и других.

     Первый из указанный  подходов основывается на выделении  различных школ в управлении (рисунок 1.6):

• школа научного управления (1885-1920) связана с положением о том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда. Использование наблюдений, измерений, логики и анализа использовалось для устранения непродуктивных действий и повышения эффективности работы;
• исследования административной школы управления (1920-1950) были направлены на создание универсальных принципов управления; в рамках школы человеческих отношений (1940 – 1950) зародились теории самообучающейся организации и теории управления знаниями, сформирована так называема органическая модель;
• школа поведенческих наук (1950 – настоящее время) связана с применением психологии и наук о человеческом поведении, различных аспектов социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства и т.д.;
• развитие количественного подхода (1950 – настоящее время) связывается с применением математических моделей и количественных методов управления с целью поддержки принятия управленческих решений.

     Рисунок 1.6 – Эволюция подходов к управлению организацией

     Необходимость рассмотрения организации как совокупности взаимосвязанных элементов (людей, различных ресурсов, технологий), которые ориентированы на достижение стратегических целей организации в условиях изменяющейся внешней среды, дало толчок к развитию системного подхода к управлению организацией.

     Ситуационный  подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности  прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным  моментом ситуационного подхода  является ситуация, т.е. конкретный набор  обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

     Развитие  методов управления промышленными  предприятиями в начале XX в. связывают  прежде всего с именами Фредерика  Тейлора и Генри Гантта. Тейлор (Frederick W. Taylor), запомнившийся многим советским читателям по «научной системе выжимания пота», является создателем производственного планирования как дисциплины. Он исследовал факторы, влияющие на производительность труда, и методы рациональной организации рабочего времени. На основе анализа тысяч экспериментов были сформулированы его рекомендации по организации промышленного производства и обучению кадров. Тейлор выдвинул идею узкой специализации, выделил планирование как важнейший элемент организации производства и считал, что производственным планированием должны заниматься профессиональные менеджеры. Генри Гантт (Henry L. Gantt) работал вместе с Ф. Тейлором. Один из его методов наглядного упорядочения работ – диаграммы Гантта (Gantt Charts) – и сегодня считается одним из стандартов де-факто. Идея Гантта состояла в том, что главный ресурс планирования – это время, а основа принятия управленческих решений – сравнение запланированного и фактического состояния работ. На диаграммах Гантта по горизонтали обычно показывают интервалы времени, а по вертикали – работы, операции, оборудование. Горизонтальные отрезки отражают длительность выполнения работ. Выбрав по горизонтальной оси текущий момент времени и получив оперативную информацию о ходе производства, можно сопоставить фактическое состояние дел и планировавшееся.

     Все современные системы управления проектами и планирования используют диаграммы Гантта. В то же время  они имеют ряд очевидных недостатков. Например, с их помощью неудобно планировать многовариантные взаимосвязанные  цепочки работ (в строительных, военных, государственных проектах, производстве). Для таких задач в военном ведомстве США в 50-е годы были предложены методы сетевого планирования, или методы выбора «критического пути». Кроме того, диаграммы Гантта удобно применять только для одного критического ресурса – времени. При необходимости учитывать еще несколько ресурсов, например технологическую оснастку, диаграммы Гантта надо воспринимать как «объемные», приобретающие ряд измерений по числу учитываемых ресурсов. Это удобно для визуальной интерпретации планов, но затрудняет их анализ.

     Работы  Ф. Тейлора и Г. Гантта легли в  основу научных дисциплин, возникших  в середине XX в., – промышленной инженерии (Industrial Engineering), занимающейся управлением и организацией производства, а также исследования операций (Operations Research). С исследованием операций связаны работы по применению математических методов формализации человеческой деятельности, в том числе в производстве и планировании. Разработаны многие статистические и оптимизационные алгоритмы планирования, используемые в современных системах. Например, в SAP R/3 [136] для прогнозирования потребностей в продукции (функция Forecast) с учетом информации о фактическом спросе за предыдущие периоды используются статистические и эвристические методы (расчеты сезонных колебаний спроса, расчеты по трендам). Еще пример – методы оперативного планирования (функция Scheduling), подсистемы планирования производства (PP) SAP R/3, в которых «зашиты» алгоритмы расчета даты выполнения заказа, сокращения длительности производственного цикла, минимизации переналадок оборудования и др. (заметим, что SAP R/3 упоминается как пример реализации упоминаемых здесь и далее функций).

     В начале 60-х годов в США начались работы по автоматизации управления запасами (Inventory Control). В результате активного роста крупносерийного и массового производства товаров народного потребления и торговли после Второй мировой войны стало очевидным, что использование математических моделей планирования спроса и управления запасами ведет к существенной экономии средств, замороженных в виде запасов и незавершенного производства. Невозможно разработать «абсолютно оптимальные методы планирования запасов», поэтому следует выбирать и адаптировать алгоритмы к специфике конкретных складских задач в зависимости от цикла производства или поставок хранимой номенклатуры, стоимости, размеров изделий, расфасовки, применяемости и спроса, объемов складов и др. Было установлено, что выбор оптимального объема партии заказа  – одно из важнейших условий повышения эффективности предприятия, так как их недостаточный объем ведет к росту административных расходов при повторных заказах, а избыточный – к замораживанию средств. Управление складами (Inventory Control) в современных системах управления основано на математических методах управления запасами. Например, в подсистеме управления материальными потоками SAP R/3 может использоваться планирование пополнения склада на основе прогноза или по достижении минимального уровня запаса (по «точке заказа»). Предлагаются более десяти вариантов расчета оптимальной партии заказа, а также возможности включения в систему алгоритмов, разработанных пользователем. Первые автоматизированные системы управления запасами в промышленном производстве основывались на расчетах по спецификации состава изделия (Bill of Materials). По плану выпуска изделия формировались планы производства и рассчитывался объем закупки материалов и комплектующих изделий.

     Конец 60-х годов связан с работами Оливера  Уайта (Oliver Wight), который в условиях автоматизации промышленных предприятий предлагал рассматривать производственные, снабженческие и сбытовые подразделения в комплексе. Такой подход и применение вычислительной техники впервые позволили оперативно корректировать плановые задания в процессе производства (при изменении потребностей, корректировке заказов, недостатке ресурсов, отказах оборудования). В публикациях Оливера Уайта и Американского общества по управлению запасами и управлению производством были сформулированы алгоритмы планирования, сегодня известные как MRP (Material Requirements Planning) – планирование потребностей в материалах – в конце 60-х годов и MRP II (Material Resource Planning) – планирование ресурсов производства – в конце 70-х – начале 80-х годов. Дальнейшее развитие систем MRP II связано с их перерастанием в системы нового класса – Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Кроме этого, к системам ERP предъявляются и новые требования по применению графики, использованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры вычислительных систем типа «клиент – сервер» и реализации их как открытых систем. Системы этого класса активно развиваются с конца 80-х годов. Эволюция стандартов системы MRP/ERP представлена в таблице 1.2.

     Таблица 1.2  – Эволюция стандартов системы MRP/ERP

     Основные  отличия систем управления предприятиями, построенных на основе концепции ERP, следующие:

     • в ERP, в отличие от MRP II, больше внимания уделяется финансовым подсистемам;

     • системы ERP, в отличие от MRP II, ориентированы  на управление «виртуальным предприятием». Виртуальное предприятие, отражающее взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, может состоять из автономно работающих предприятий, или корпорации, или географически распределенного предприятия, или временного объединения предприятий, работающих над проектом, государственной программой и др.

     Как видно, каждый из вышеуказанных подходов к управлению стремился найти наиболее эффективные инструменты и методы для достижения стратегических целей организации, однако развитие науки и практики менеджмента давало новую информацию о факторах, влияющих на организацию. Разработка же новых методологических подходов к управлению организацией связана с развитием и ускорением научно-технического прогресса и появлением пятого рынка – информационного. Однако как видно из рисунка, все вышеперечисленные направления послужили по сути базой для становления и развития двух на сегодняшний день наиболее значимых подходов к управлению – клиент-ориентированному и подходу к управлению как процессу.

     Развитие  клиент-ориентированного подхода связано  с тем обстоятельством, что около двадцати лет после Второй мировой войны во многих странах наблюдался рост потребительского спроса и при производстве и реализации продукции не было зависимости от нужд потребителя. Таким образом, высший менеджмент был сосредоточен исключительно на финансовых показателях работы организации, а международная конкуренция находилась на самой ранней стадии своего развития. При насыщении рынка и зарождении процессов глобализации, развитии информатизации, когда потребитель смог выбирать продукцию, организациям пришлось задуматься над вопросами качества и борьбы не только за будущих, но и за настоящих клиентов. Как следствие – развитие инструментов изучения рынка и влияния на него (маркетинг), необходимость контроля качества выпускаемой продукции (концепция всеобщего управления качеством), процессного подхода к управлению.

     Теория  бизнес-процессов и процессного  управления организацией как подхода  к управлению появилась меньше двадцати лет назад. Связано это с определенным кризисом функциональных организаций с одной стороны, и внедрением инновационных технологий управления, таких как всеобщее управление качеством (TQM), система сбалансированных показателей (BSC), система «Шесть сигм (6s)» с другой. Процессный подход стал той базой, на основе которой становится возможным внедрение более совершенных методов управления. Поэтому именно он представляется концептуальным подходом, служащим инструментом управления изменением бизнес-модели организации.