Совершенствования стратегического планирования

Введение 

Актуальность  темы исследования. Конкурентоспособность  предприятия в значительной мере зависит от правильности выбранной  стратегии, ее реализации, следовательно, от эффективной работы менеджеров в  области стратегического планирования. Поэтому в современных условиях развития российской экономики одной из актуальных проблем прикладного характера на предприятиях становится разработка методологических и методических основ стратегического планирования.

Радикальное реформирование российской экономики заставило руководство предприятия по-новому взглянуть на роль стратегического планирования. Основная идея рыночной экономики сводится к тому, что люди осуществляют свой личный выбор, а предприятия подстраиваются под предпочтения потребителей, при этом, пытаясь предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов. Правильно подстроится под платежеспособный спрос и успешно конкурировать на рынке – основная задача деятельности предприятия, ориентированного на рынок, что достигается по средствам формирования и реализации стратегии.

Предметом исследования выступает организация стратегического  планирования и пути его совершенствования.

Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического  планирования

В соответствии с целью поставлены следующие задачи исследования:

изучить теоретические  основы стратегического планирования и его особенности на предприятиях

всесторонне изучить  организацию стратегического планирования деятельности предприятии 
 
 

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Стратегическое  управление, основные понятия

Понятие «стратегия»  вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения  во внешней среде приобрела большое  значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые  ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые  при оценке результатов деятельности  фирмы в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по  которым складываются отношения  фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции  и технологии она будет разрабатывать,  куда и кому сбывать свои  изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по  которым устанавливаются отношения  и процедуры внутри организации.  Их нередко называют организационной  концепцией.

4. Правила, по  которым фирма ведет свою повседневную  деятельность, называемые основными  оперативными приемами.

Стратегии имеют  несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки  стратегии не завершается каким-либо  немедленным действием. Обычно  он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная  стратегия должна быть использована  для разработки стратегических  проектов методом поиска. Роль  стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость  в стратегии отпадает, как только  реальный ход развития выведет  организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования  стратегии нельзя предвидеть  все возможности, которые откроются  при составлении проекта конкретных  мероприятий. Поэтому приходится  пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией  о различных альтернативах.

5. Как только  в процессе поиска открываются  конкретные альтернативы, появляется  и более точная информация. Однако  она может поставить под сомнение  обоснованность первоначального  стратегического выбора. Поэтому  успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку  для отбора проектов применяются  как стратегии, так и ориентиры,  может показаться, что это одно  и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой  цель, которой стремится достичь  фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия  и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует  задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?

Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или  иную оригинальную стратегию. Хотя эти  стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки.

Некоторые управляющие  утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней  всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует  держать в секрете.

Стратегия —  это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная  и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?

Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе  роста фирмы. Если фирма обслуживает  растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки  и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия  должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.

Оказавшись перед  лицом подобных сложностей, фирма  должна решить две чрезвычайно трудные  проблемы.

1. Выбрать нужное  направление роста из многочисленных  альтернатив, которые трудно поддаются оценке.

2. Направить  усилия многочисленного коллектива  в нужное русло.

Ответ на эти  вопросы и составляет сущность выработки  и реализации стратегии. Именно в  такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.

Одна из главных  трудностей при освоении процесса выработки  стратегии связана с тем, что  во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится  в полной зависимости от структуры  власти. Стратегия привносит тот  элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее  существенная трудность состоит  в том, что внедрение стратегического  планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет  ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации  обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического  планирования, ни о себе, ни о своем  окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Способности к  стратегическому управлению предполагают наличие нескольких элементов.

Во первых —  умение смоделировать ситуацию. Понятие  целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность  и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования  ситуаций. Чем больше способность  стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент  — способность выявить необходимость  изменений. Изменения в компаниях  сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к  экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.

Опираясь на принятое нами определение стратегического  управления, главную задачу можно понять с самого начала.

Традиционная  философия западного бизнеса  сильно сориентирована на получение  максимальной прибыли в течение  короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

В большинстве  организаций работа оценивается  по результатам текущей оперативной  деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой  является то, что исполнители, продвигаясь  вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.