Совершенствование кадровой структуры фирмы

1.2 Факторы, влияющие на кадровую структуру предприятия

 

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под  влиянием каких факторов они формируются. Потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внешние факторы:

1. Государственная экономическая политика (налоговые льготы и другие экономические условия, которые могут либо стимулировать, либо тормозить развитие предприятия). Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране.
2. Политическая ситуация в стране и вне её. Война, международные соглашения, стандарты и прочие явления может повлечь за собой не только изменение в потребностях кадров предприятия, но и такие явления, как, например,  расширение или же сокращение предприятия.
3. Социальный фактор оказывает большое влияние на кадровую структуру предприятие(ещё его называют человеческим фактором). Уровень образования в стране, степень квалификации кадров, процент квалифицированных специалистов  - все эти факторы тесно связаны с работой предприятия, его успехом на рынке сбываемой продукции. [16, c.158]
4. Конъюнктура рынка и изменение структуры рынка продукции и рынка труда. Макроэкономические параметры – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.
5. Научно-технический прогресс. Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале. [29, c.218]
6. Демографическая ситуация в стране. Этот фактор занимает одно из важных мест среди прочих, так как характер воспроизводства, миграции, и другие факторы оказывают значительное влияние на отбор кадров, формирование кадровой структуры. Например, если коэффициент движения населения довольно высок, то вероятность  набрать постоянных работников и рабочих на предприятие сокращается. А это уже влияет на то например, как часто производить обучение новых работников и переобучение старых.
7. Географическое положение также оказывает немалое влияние на кадровую структуру предприятия. Так, при определенном региональном размещении новых производственных мощностей приводит к деформации в региональной структуре занятости: возникает дефицит кадров в одних регионах при избытке их в других. [30, c.187] 

Внутренние  факторы:

1. Стратегия фирмы (цель, миссия, перспектива развития фирмы). Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться;
2. Организационная структура предприятия;
3. Доля научно- исследовательских и опытно- конструкторских работ (НИОКР) в общем объеме работ; [24, c.317]
4. Текучесть рабочей силы;
5. Условия труда;
6. Социально-психологический фактор;
7. Экономическое положение предприятия, а также уровень заработной платы;
8. Интенсивность и напряженность работ;
9. Режим работы организации;
10. Уровень оснащенности предприятия (оборудование и технологии, используемы на предприятии);
11. Система организации труда. [12, c.581]

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов.

1.3 Формирование кадровой структуры предприятия

 

Формирование кадровой структуры  предприятия состоит из нескольких этапов:

1. Оценка имеющихся кадров;

2. Планирование численности и структуры персонала;

3. Набор и отбор кадров;

4. Обучение и развитие кадров.

При определении  целей своей организации руководство  должно определить необходимые для  их достижения ресурсы. Планирование кадров по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. [21, c.5]

Планирование  трудовых ресурсов в действующей  организации логично начать с  оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. В условиях рынка труда такой анализ особенно необходим, поскольку его результаты служат базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации и т.п.), планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. В этом отношении большой интерес представляют изменения структуры работающих вследствие движения кадров на предприятии (изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, образованию и по другим показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала). По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного и пенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения, стабилизации коллектива и др.

Следующим этапом планирования является прогнозирование  численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. [20, c.146]

К расчетам численности  не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую  работу по комплектованию предприятия  кадрами. По этой причине при определении  потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации. Так, в практике часто используется методология планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (ЧР) рассчитывается следующим образом:

 

Чпл = Чб (Iq / Iw),                                                        (8)

 

где Чб - среднесписочная  численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения  объема производства в плановом  периоде; 

Iw-индекс роста  производительности труда. 

      Однако в этом случае есть  опасность автоматически перенести  недостатки в использовании работников  в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

       Такого рода анализ особенно  необходим в тех случаях, когда  кадровая политика предприятия  ориентирована на экономию издержек  на рабочую силу, на интенсивный  путь развития производства. Поскольку  расчеты требуемой численности  по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе. Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

 

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),                                              (9)

 

где  Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;

Кв.н - планируемый  коэффициент выполнения норм. [11, c.481]

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (числитель формулы) представляет собой суммарный показатель; он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Численность рабочих- повременщиков рассчитывается двумя  способами:

1. По нормам обслуживания:

 

Чпл.=(О * S/Нобс) * Ксп,                                         (10)

 

где О - количество объектов обслуживания;

S-количество  смен в сутки; 

Нобс- норма  обслуживания одного рабочего в смену;

Ксп- коэффициент  среднесписочного состава(отношение  номинального фонда рабочего времени к эффективному).

2. По количеству рабочих мест. Применяется для рабочих, для которых не могут быть установлены ни объем работ, ни нормы обслуживания, работа их выполняется на определенных рабочих местах, независимо от объема работ:

 

Чпл= М * S * Ксп,                                                  (11)

 

где М- количество рабочих мест.

Следующий этап - планирование профессионального состава  рабочих. Изменения в объемах  производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчет может  быть выполнен и по-другому: вначале  определяется общая численность  рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).

В первом случае есть опасность, что суммарная численность  по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного  определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.

Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности. [22, c.383]

При прогнозировании  профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. При использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы. [27, c.81]

Степень сбалансированности рабочих мест и рабочей силы (Сс) может быть определена по формуле:

 

Сс = ТПк / М*Кз*Ки*Ку*Кс;                                                     (12)

 

где ТПк –  трудовой коллектива, характеризующий  количественный и              качественный состав рабочей силы бригады, участка, цеха, предприятия;

  М – количество  рабочих мест;

  Кз –  коэффициент загрузки рабочих  мест;

  Ки –  интегральный коэффициент, характеризующий  использование  потенциальных  возможностей рабочего места  по производительности и во  времени;

   Ку –  коэффициент укомплектованности рабочих мест рабочей силы;

   Кс –  коэффициент соответствия средних  требований рабочих мест в  отношении качественного уровня  рабочей силы её среднему уровню.

Следующий этап формирование кадров на предприятии  состоит в наборе кадров. Существует два источника набора кадров: внутренний и внешний.

Внутренний  источник подразумевает заполнение вакансий путем привлечения работников уже работающих в организации. Если компании нужны работники не на постоянную работу, а на короткий срок или подразумевается выполнение какого-то конкретного объема работы, то можно использовать совмещение должностей. [28, c.317]

Если недостаток работников ощущается на должностях высокого уровня, следует проанализировать, имеются ли внутри организации возможные кандидаты на продвижение по служебной лестнице. Необходимо отметить, что внутренний отбор имеет немало преимуществ перед внешним. Во-первых, это обходится дешевле и требует меньших усилий. Во-вторых, пример внутреннего продвижения по служебной лестнице является стимулом для всего коллектива, и тем самым вы сможете рассчитывать на большую отдачу от своих работников. В-третьих, что наиболее важно, такие работники уже освоили основные принципы ее работы, приспособились к особенностям взаимодействия, требованиям корпоративной культуры и т.п. Но есть и значительные минусы у этого подхода. Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. [26, c.221]