В 2006 году на «Ламзури» были введены  в эксплуатацию еще две новейшие линии: по производству грильяжных конфет и по производству двухцветного ириса  с начинками. Именно на них производятся полюбившиеся жителям многих регионов страны и ближайшего зарубежья, настоящие хиты продаж, эксклюзивные продукты: ирис «БонАмур» и грильяжные конфеты «Агреже». Технологам и ИТР удалось добиться почти невозможного: поместить в две различные ирисные массы начинку из шоколада, мягкой карамели, фруктового желе. Полученный продукт стал супер успешным и востребованным среди покупателей и произвел настоящий фурор на выставке «Продэкспо-2007», победив в номинации «Лучший инновационный продукт». В этом же году ирис «Бонамур» вошел в число «100 лучших товаров России».

       Постоянная работа над разработкой новинок, отслеживание самых передовых технологий производства, анализ потребительских предпочтений на рынке привел к созданию еще одного уникального продукта - конфет «Агреже». Корпус этих конфет изготовлен в виде полусферы из тонкого грильяжа, заполненной аэрированным кремом, пралине и покрыт натуральным шоколадом. Пикантность вкусу придает наличие цельного ореха фундука внутри конфеты и дробленых орехов миндаля. На конкурсе «Лучший продукт» на международной выставке «Продэкспо – 2007» конфеты «Агреже» получили высшую оценку – золотую медаль. [5]

       Успехи  «Ламзури» связаны в первую очередь  с поддержанием постоянного высокого качества выпускаемой продукции. В 2007 году Ламзурь получила заключение от внешних аудиторов, что система  менеджмента качества на предприятии соответствует требованиям международной системы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001:2000(см приложение 6), что было подтверждено выдачей сертификата соответствия. В настоящее время ведется активная работа над подготовкой к сертификации по стандарту - ГОСТ Р ИСО 22000:2007.

       За  последние 4 года «Ламзурь» получила 9 золотых медалей на международных  и российских, 5 золотых и 2 серебряные медали на региональных выставках. Была существенна расширенна география  продаж. На сегодняшний день осуществляются постоянные прямые поставки сладостей в 70 регионов страны – от Калининграда до Южно-Сахалинска. Во многих регионах работает штат территориальных и региональных торговых представителей фабрики. Дистрибьюторская сеть охватывает Поволжье, Урал, Юг России и Центрально-черноземную часть страны. Успех продаж основывается на серьезной и ответственной работе партнеров «Ламзури» в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Самаре, Екатеринбурге, Краснодаре, Воронеже, Пензе, Оренбурге, и многих других городах России. Также осуществляются поставки в ближайшее зарубежье, страны Европы и США. В ближайших планах – охват все больших территорий сбыта продукции, усиление представительства в регионах России, создание системы управляемых продаж на территории ближнего зарубежья.

       Производственный  подъем, который переживает предприятие  сегодня, был бы абсолютно невозможным  без сплоченного десятилетиями, очень дружного профессионального  коллектива. Главное богатство «Ламзури» - это люди: честные, работящие, преданные любимому делу. Сейчас их на фабрике более тысячи.

       Своей качественной работой на протяжении 70 лет кондитерская фабрика «Ламзурь»  убедительно доказывает что она  способна удивлять и на самом высоком  профессиональном уровне выполнять  задачи любой категории сложности. [4]

3.2. История развития качества.

       Одним из направлений стратегии развития нашей Компании на 2007г. в области управления была выбрана Система Менеджмента Качества на соответствие требованиям Международного Стандарта ИСО 9001:2000. Этот выбор был не случайным, если мы обратимся к истории предприятия, то еще в 1979 году Саранская кондитерская фабрика внедрила Комплексную Систему Управления Качеством , которая в 1987 году легла в основу стандартов версии ИСО 9000.

       Руководство Организации ценит и сохраняет передовой опыт прежних лет и со стороны коллектива идея разработки и внедрения Системы менеджмента качества получила активную поддержку, что выразилось в оперативности внедрения СМК. Компания всего за 6 месяцев разработала и внедрила действующую Систему управления. По результатам проведенной работы, я уверенно могу заявить, что деловое совершенство для нашей Компании переросло от теории, в виде набора требований стандарта, в конкретные достижения в бизнесе, а именно, в стратегию постоянного улучшения результатов деятельности Компании на всех уровнях. На мой взгляд, как руководителя, Система Менеджмента Качества оперативно и в короткие сроки улучшила управление Компанией в следующих направлениях:

       Во  — первых , это выразилось в активном привлечении руководителей среднего звена в управление Организацией. Если выражаться терминологией стандарта, то мы внедрили в Компании процессный подход. На сегодняшний день - это реальный инструмент управления Организацией, которое осуществляется не по принципу «вертикали власти», а по принципу «управления руководителями процессов в рамках наделенных полномочий». Исходя из специфики своей деятельности в Организации были выделены процессы деятельности: базовые, управления, обеспечивающие. Каждый процесс управляется руководителем, наделенным полномочиями и ответственностью за результативность процесса. В итоге: «рухнули» функциональные барьеры, Генеральный директор и замы Генерального директора получили больше полезного времени для планирования стратегии развития и координации деятельности Компании в целом. Возродились инициатива и ответственность за принятие решений по управлению на местах, в лице руководителей среднего звена.

       Во  — вторых: получили прозрачность управления и открытое инфомационное поле. В основу легло требование стандарта «создание системы внутренних аудитов». Система внутренних аудитов в Организации является двигателем постоянных улучшений. В Организации обучены 12 специалистов на проведение внутренних аудитов. По итогам внутреннего аудита систематически разрабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия. Соответственно, участники процессов активно и самостоятельно разрабатывают мероприятия, которые выносятся на обсуждение на Совещания по качеству. Это позволило минимизировать потери времени Руководства на контролинг, выяснение обстоятельств и виновных лиц. При составлении корректирующих и предупреждающих мероприятий Руководитель процесса определяет «слабые стороны процесса» коллегиально с участниками процесса и представляет на обсуждение Руководству готовые варианты мероприятий по улучшению. За Руководством остается утверждение одного из вариантов. А это дорого стоит, т. к. именно в подразделении, исполнители на местах, зачастую знают как улучшить деятельность и что мешает это сделать. Благодаря Совещаниям по качеству персонал среднего звена перестает быть «крайним» и становится полноправным руководящим составом Компании с «грузом» ответственности за принятие правильных и результативных решений на своем уровне.

       В – третьих: удовлетворение потребителей. Удовлетворение потребителей – цель и смысл деятельности предприятия. Так записано в Политике в области качества ОАО «Ламзурь». Данное направление улучшения деятельности в нашей Компании включает не только традиционное достижение удовлетворенности требований и ожиданий внешних потребителей, но и достижение удовлетворенности внутренних потребителей - отделов и производственных подразделений Организации. Кратко каким методом это достигли и почему именно так. Поверьте, очень трудно в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях предусмотреть все рабочие моменты, которые возникают в текущем деятельности. И нужно ли их детализировать? Ответ на этот вопрос получили в форме сводки оценки результативности процесса Поставщика процессом Потребителя. Что это означает: на каждый отчетный период, в Компании это календарный месяц, руководители процессов, являются как поставщиками, так и потребителями, выставляют внутренние требования процессам. На конец отчетного периода исполнение требований изначально оценивается ни Генеральным директором и Замами, а самими руководителями процессов - объективно и оперативно. Руководством Компании принято решение в 2008 году внедрить систему мотивацию персонала с учетом оценки удовлетворенности потребителей как внешних, так и внутренних, другими словами, внедрить для линейного персонала- коэффициент качества труда; для специалистов – коэффициент результативности деятельности.

       В четвертых: внедрение МС ИСО 9001:200 0 позволит Компании построить интегрированную Систему Менеджмента Качества. Система качества на базе ГОСТ Р ИСО 9001:2001 построенная в Организации это своего рода , фундамент управления, теперь готовы приступить к улучшению производственных процессов, в разрезе безопасности выпускаемой продукции, на базе Международного Стандарта ИСО 22000:2005 «Система менеджмента безопасности пищевой продукции». 
 
 
 
 
 
 
 

 

Заключение.

     Сегодня мы хотим жить в мире высого качества. Один из его составляющих компонентов – качество продукции. Для модернизации последнего и постоянного обновления «в ногу» с потребностями рынка необходимо эффективное управление этим качеством.

     Управление  качеством на предприятии – это  руководящая деятельность по обеспечению проектирования, изготовления и реализации товаров, обладающих достаточно высокой степенью полезности и удовлетворяющих запросы потребителей.

     Оценить уровень качества этой продукции  можно по качественным и количественным признакам. Если они соответствуют стандартам, то продукцию следует сертифицировать. Конечная цель проведения сертификации – это не только повышение качества продукции и услуг, но и гарантии безопасности живущим сегодня и сохранение здоровой среды обитания для тех, кто будет жить завтра.

     Низкое (неконкурентноспособное)качество продукции  – не абстрактная категория, а  вполне конкретная причина нежизнеспособности предприятия. Поэтому проблема качества осознается уже как стратегическая проблема. Способность предприятия  достигать своих целей, обеспечивая конкурентноспособность выпускаемой продукции, определяется действующей на нем системой организации и управления – системой управления качеством.

       Эффективным методом повышения управления качеством  на ОАО «Ламзурь» будут стандарты ИСО 22000:2005 «Система менеджмента безопасности пищевой продукции». Это позволит предприятию прочно занять определенные сегменты рынка и успешно расширять их пределы.     
 

      

Список  литературы.

 

1. Амиров  Ю.Д., Печенкин А.Н. Оценка качества продукции  и рыночная экономика // Стандарты и качество. 2006 №10. с. 53-55.
2. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. М.: Изд. Стандартов. 2003. 150с.  
3. Версан В. Г. Стандартизация и сертификация в добровольной сфере и деловая активность бизнеса // http://www.vniis.ru/publications/detail/4235 2010.
4. Официальный сайт ОАО Ламзур http://www.lamzur.ru/
5. Центр сертификации ИСО http://www.iso-centr.ru/

6. В. А. Никитин Управление качеством на базе стандартов ИСО 9001:2000  2002г.

start="7"

  Ребрин Ю.И. Управление качеством Изд-во ТРТУ 2004г.

8. Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: «Экзамен». 2003.
9. Коротков Э.М. Исследование систем управления. – М.: Издательско-консалтинговое предприятие ДеКА. 2003.
10. Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2005. 
    

Приложение 1

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1 Качество конструкции. 
 

 

Приложение 2.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2 Управление качеством на предприятии.  
 
 
 

Приложение 3

Схема 1 Классификация показателей качества.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Схема 2. Классификация видов контроля качества

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Приложение 4.

 
 
 

Схема 3. Оценка уровня качества продукции: Е – единичные показатели качества; К – комплексный показатель качества. 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 5.