Разработка рекомендаций по ведению финансовой деятельности ОАО «Радиозавод»

Рассматривая  продуманную, целенаправленную кадровую политику и эффективную систему  управления персоналом как один из важнейших факторов в формировании оптимальной корпоративной культуры, реализации интересов потребителей, акционеров и самих работников на ОАО «Радиозавод» продолжалась работа по закреплению достигнутых результатов  и дальнейшему совершенствованию  подходов в работе с персоналом.

Одним из основных ориентиров завода является создание реальных механизмов, обеспечивающих основу партнерства интересов работника  и работодателя.

Приоритетами  ОАО «Радиозавод» были и остаются:

 •  создание условий для повышения  профессионализма и самореализации; 
          • поступательный рост оплаты труда, учитывающий личный вклад и профессиональную компетенцию работника, оценку результатов его деятельности по достижению поставленных целей;

 •  формирование и внедрение корпоративных  методов и технологий управления  персоналом ОАО «Радиозавод», в  том числе через внедрение  и развитие единой Корпоративной  информационной системы;

 •  создание благоприятных условий  для работы и предоставление  социальных льгот;

 •  развитие принципов социального  партнерства.

В 2004 г. обеспечен  конкурентоспособный уровень средней  заработной платы работников на ОАО  «Радиозавод» в сравнении с отраслевым уровнем и уровнем оплаты труда  в регионе. Темпы роста заработной платы увязываются с инфляционными  процессами, однако в первую очередь  ориентированы на динамику основных производственных показателей по ОАО  «Радиозавод». Строго соблюдая Коллективный договор, на заводе производились выплаты  предусмотренных соглашениями компенсаций  и предоставлялись определенные ими льготы. На «Радиозаводе» выстроены  действенные схемы материального  и морального стимулирования за соблюдение графиков производства, выполнение заказов  потребителей в установленных объемах  и номенклатуре, исполнение показателей  себестоимости и нормативов качества продукции.

Закрепление высококвалифицированных рабочих, специалистов и руководителей является одной из приоритетных задач. На предприятии  существуют разработанные схемы  закрепления персонала: предоставляется  возможность бесплатного дополнительного  обучения, получения второй профессии, повышения квалификации, стажировок по обмену опытом, ускоренного продвижения  молодых специалистов, наставничество.

Для привлечения  на предприятия специалистов и рабочих  востребованных специальностей ОАО  «Радиозавод» в различных формах сотрудничают с учебными заведениями  Пензенской области. Учащиеся и студенты проходят практику на предприятии, и  уже на этом этапе начинается изучение деловых качеств будущих работников.

Научный потенциал сотрудников завода постоянно  растет, защищаются кандидатские диссертации. Что важно, многие разработки внедряются на практике, по крайней мере, изготавливаются  опытные образцы, тогда как в  практике других предприятий многие разработки остаются на бумаге.

В 2003 году диссертации на соискание ученой степени кандидата наук успешно  защитили три сотрудника предприятия. За последний год научный потенциал  конструкторского состава завода стал еще более мощным: на данный момент здесь плодотворно трудятся уже  семь кандидатов технических наук и  шестеро руководителей активно  работают над докторскими диссертациями.

Кроме получения  ученых степеней, сотрудники предприятия  повышают свой образовательный и  практический уровень, обучаясь по Программе  подготовки управленческих кадров для  организаций народного хозяйства  Российской Федерации в Пензе, проходят управленческую практику на крупных  предприятиях России и Европы. Среди  удачно закончивших обучение - четыре руководителя высшего звена ОАО  «Радиозавод». 

Особое  внимание уделяется подготовке резерва  руководителей. С целью назначения на руководящие должности предприятия  компетентных руководителей и специалистов введены единые корпоративные принципы формирования и оценки резерва.

Для ОАО  «Радиозавод», как современного динамичного  предприятия, свойственно совершенствование  системы управления и, соответственно, тесно связанные с ним процессы организационной реструктуризации на всех уровнях. Эти процессы носят  плановый, долгосрочный характер и  реализуются, как через совершенствование  внутренней организационной структуры  предприятия, так и в форме  реализации схем аутсорсинга, подразумевающих  передачу некоторых вспомогательных, сервисных и непрофильных услуг  в отдельные юридические лица, действующие на рыночных началах.

Социальная  политика ОАО «Радиозавод» ориентирована  на создание условий для работников предприятия и членов их семей, соответствующих  требованиям современности, обеспечивающих социальную защищенность и дающих возможность для всестороннего развития личности.

Социальная  политика ОАО «Радиозавод» имеет  следующие принципы и приоритеты:

• охрана здоровья и безопасные условия труда;

• социальная ответственность за развитие Пензенского  региона;

• развитие социального партнерства;

• реализация социальных программ, создание корпоративной  системы;

• проведение культурно-массовой работы, пропаганда спорта и здорового образа жизни.

У ОАО  «Радиозавод» сложились хорошие  конструктивные отношения с профсоюзными организациями. С профсоюзом выстроен предметный диалог с целью решения  социально значимых проблем коллективов  предприятия.

Учитывая  приоритеты кадровой политики заводов, нацеленные на развитие профессиональной и управленческой компетенции молодежи, снижение уровня текучести молодых  работников, проводился комплекс мероприятий, направленный на развитие научно- технического потенциала молодежи, вовлечение её в  корпоративные программы и мероприятия.

Социально ответственная позиция ОАО «Радиозавод» способствует поддержанию благоприятного имиджа и улучшению деловой репутации  предприятия. Хорошее имя и правильно  сформированная корпоративная культура позволяет привлекать инвесторов и  удерживать на ОАО «Радиозавод» лучшие кадры.

 

2.2. Анализ влияния факторов на  прибыль

 

Методика  расчета факторных влияний на прибыль от обычной деятельности включает следующие шаги:

1. Расчет  влияния фактора «Выручка от  продажи».

Расчет  влияния этого фактора нужно  разложить на две 2 части. Так как  выручка организации — это  произведение количества и цены реализуемой  продукции, то сначала рассчитаем влияние  на прибыль от продаж цены, по которой  продавались продукция или товары, а затем рассчитаем влияние на прибыль изменения физической массы  проданной продукции.

При проведении факторного анализа необходимо учитывать  влияние инфляции. Предположим, что  цены на продукцию в отчетном периоде  возросли по сравнению с базисным в среднем на 10%.

Тогда индекс цены

Следовательно, выручка от продажи в отчетном периоде в сопоставимых ценах  будет равна:

 

 где В' — выручка от продажи в сопоставимых ценах;

В — выручка  от продажи продукции в отчетном периоде. /ц — индекс цены.

Для анализируемой  организации выручка в сопоставимых ценах составит:

2009г.	2010г.	2011г.
1768388	778499	1343252

 

Результаты  вычисления:

2009г.	2010г.	2011г.
176839	77850	134326

 

DВ кол-во 2009г.	DВ кол-во 2010 г.	DВ кол-во 2011г.
418293	-1166728	486903

 

Сокращение  количества реализуемой продукции  привело к уменьшению выручки  в базисном периоде и увеличению выручки в остальных периодах.

Следовательно, выручка от продажи продукции  в отчетном году по сравнению с  предыдущими периодами увеличилась  за счет роста цен 10%.

2. Расчет  влияния фактора «Цена».

Для определения  степени влияния изменения цены на изменение суммы прибыли от продажи необходимо сделать следующий  расчет:

Сначала рассчитаем рентабельность предприятия  каждого года по формуле:

 

Результаты  вычисления:

Рентабельность

2009г.	2010г.	2011г.
5,71	1,93	1,47

 

Изменение цены

DПц 2009г.	DПц 2010г.	DПц 2011г.
10097,5	1502,5	1974,59

 

3.Расчет  влияния фактора «Количество  проданной продукции (товаров)».

Влияние на сумму прибыли от продажи (П¹⁷) изменения количества проданной продукции можно рассчитать следующим образом:

где DП^П(К) — изменение прибыли от продажи под влиянием

фактора «количества проданной продукции»; В_х и В_о — соответственно выручка от продажи в отчетном (1) и базисном (0) периодах;

DВ" — показатель (*), изменение выручки от продажи под влиянием цены;

R — рентабельность продаж в базисном периоде

2009г.	2010г.	2011г.
23884,5	22517,8	8934,7

 

4. Расчет влияния фактора «Себестоимость проданной продукции» осуществляется следующим образом:

где УС₁ и УС₀ — соответственно уровни себестоимости в отчетном и базисном периодах.

Сначала определим уровни себестоимости:

УС 2009г.	УС 2010г.	УС 2011г.
82,9	78,36	87,32

           Результаты вычисления:

DПс 2009г.	DПс 2010г.	DПс 2011г.
-63414,4	-38878,2	132390,9

 

5. Расчет влияния фактора «Коммерческие  расходы»

Для расчета  используется формула, аналогичная  предыдущей:

где УКР, и УКР₀ — соответственно уровни коммерческих расходов в отчетном и базисном периодах.

2009г.	2010г.	2011г.
-16923,4	24577,2	-82744,3

 

6. Расчет влияния фактора «Управленческие  расходы»

где УУР, и УУР₀ — соответственно уровни управленческих расходов в отчетном и базисном периодах.

Остальные показатели — факторы от прочей операционной и внереализационной  деятельности и чрезвычайные — не оказывают столь существенного  влияния на прибыль, как факторы  хозяйственной сферы. Таким образом, можно обобщить влияние факторов, воздействующих на прибыль от продажи  и, следовательно, на прибыль отчетного  периода.

Таблица 1. «Влияния факторов на чистую прибыль отчетного периода»

Показатели-факторы	2009г.	2010г.	2011г.
1.Количество проданной продукции	23884,5	22517,8	8934,7
2.Изменение цен на реализованную  продукцию	10097,5	1502,5	1974,59
3.Себестоимость проданной продукции	-63414,4	-38878,2	132390,9
4.Коммерческие расходы	-16923,4	24577,2	-82744,3
5.Управленческие расходы	-	-	-