Проблема
возникает часто вследствие отсутствия
согласования между целями различных
уровней иерархии системы. Так,
например, если фирма занимается
реализацией высокорентабельного, дорогого
продукта с высокой «чувствительностью»
к временному фактору (скоропортящейся
продукции или товаров с высокими требованиями
по срокам доставки и т.п.), наиболее разумным
решением будет максимально быстрая доставка
покупателю. При этом транспортные издержки
имеют относительно меньшее значение,
чем уровень качества логистического
сервиса в целом. В данном случае целью
будет увеличение прибыли, которое достигается
благодаря условию Б (рис. 3.9), предполагающему
снижение издержек на запасы (в частности
страховые запасы у клиентов) и улучшение
качества услуг. Снижение транспортных
издержек, достигаемое путем увеличения
размера транспортной партии, в данном
случае не является условием реального
достижения целей.
При определении
локальной цели следует опираться
не только на цель более
высокого уровня, но и анализировать
более широкое поле возможных
альтернатив. Например, целью снижения
затрат на запасы и транспортировку
(рис. 3.9) должно являться, вероятно,
увеличение прибыли. Очевидно, что
снижение издержек направлено
на получение более высокой
прибыли. Однако подобная цель
позволяет привлечь значительно более
широкий спектр возможных вариантов решения.
Традиционно для достижения компромисса
предполагается, что снижение общих издержек
базируется только на двух возможных вариантах:
сокращении издержек на запасы и уменьшении
транспортных расходов. В то же время такая
цель, как увеличение прибыли, дает возможность
аналитикам рассматривать другие варианты
сокращения общих издержек и, более того,
эти варианты могут позволить получить
значительно большую прибыль и даже поднять
цены. Поэтому необходимо провести идентификацию
условий (путей) достижения цели. В примере
с затратами на «запасы/транспорт» традиционными
путями достижения цели, как уже упоминалось,
являются сокращения издержек на запасы
и расходов на транспортировку. Но для
возникновения проблемы имеются определенные
предпосылки, которые находятся в конфликте
друг с другом. Так, в рассматриваемом
примере предпосылкой снижения транспортных
издержек являются транспортные партии
большого размера, в то время как небольшие
отправки приводят к уменьшению издержек,
связанных с запасами.
После
структуризации проблемы необходимо
проанализировать предположения
и допущения, лежащие в основе
изображенных на диаграммах логических
связей. Задача состоит в нахождении
предположения, которое позволит
прекратить конфликт путем устранения
самой проблемы. Например, на рис.
3.9 конфликт возникает вследствие
предположения о невозможности
совместного существования мелких
и крупных транспортных отправок.
На самом деле
при консолидации грузов для централизованной
доставки продукции клиентам по кольцевому
или зонно-кольцевому принципу совокупность
небольших грузовых партий образует
большую отправку, следовательно, они
сосуществуют. Во многих случаях за счет
консолидации грузов можно снизить как
транспортные издержки, так и затраты
на запасы.
Другой
пример предположения, лежащего
в основе логической связи
Г–Б, состоит в том, что небольшие
отправки всегда приводят к
более высоким затратам на транспортировку,
по сравнению с партиями большого размера.
Однако это предположение далеко не всегда
выполняется при консолидации грузов
или при попутной загрузке транспортного
средства (в том числе и на обратном пути
следования). Ниже приведены некоторые
примеры допущений, которые при определенных
обстоятельствах могут оказаться неверными:
1. А–Б: сокращение
издержек на запасы приведет
к увеличению прибыли.
2. А–В: более
низкие транспортные издержки
всегда увеличивают прибыль.
3. Г–В: транспортные
партии большого размера всегда
увеличивают затраты на запасы
и т.д.
Примером
использования рассмотренного подхода
служит модель определения экономичного
(оптимального) размера партии запуска
(economic batch size, EBS). Как известно, экономичный
размер партии определяется исходя из
баланса (компромисса) между издержками
на запуск партии деталей в обработку
(в частности, наладку оборудования, оформление
документации, включение партии в график
запуска и выдачу нарядов исполнителям,
учет движения партии и т.п.) и издержками
на содержание запасов (рис. 3.10). Большие
производственные партии запуска позволяют
снизить издержки на запуск партии в расчете
на единицу запуска, но приводят к возрастанию
затрат на запасы единицы продукции. В
течение многих лет специалисты изучали
и модифицировали модель и непосредственно
формулу расчета оптимального размера
партии запуска, принимая, однако, необходимость
компромиссного решения. Логическая диаграмма
для модели EBS представлена на рис. 3.11.
Как видно
из рис. 3.10, общей целью является сокращение
издержек на единицу продукции. Это может
быть достигнуто одним из двух способов.
Первый вариант заключается в производстве
больших партий продукции, что позволяет
распределить постоянные издержки на
запуск между большим числом изделий.
Второй путь
предполагает производство продукции
мелкими партиями, что снижает
затраты на содержание запасов. Другими
словам, имеется два конфликтующих
пути достижения цели.
На рис.
3.11 связь (Г) партия запуска
большого размера – (Б) сокращение
издержек на запуск партии
деталей в обработку в расчете
на единицу подразумевает, что
единственный способ снижения
средних издержек на запуск
состоит в производстве продукции большими
партиями. Однако «Тойота» и другие японские
производители путем модификации оборудования
и обучения персонала сумели сократить
простои, связанные с заменой форм -блоков
процессов, с шести часов до менее чем
пятнадцати минут, устранив таким образом
проблему EBS и сделав возможным производство
продукции мелкими партиями, часто требующееся
при работе по технологии «точно в срок».
В данном примере фокусирование на компромиссе
приводит к постоянному сохранению проблемы,
так как последняя рассматривается только
под одним углом, и поле зрения в этом случае
ограничено вариантами, являющимися модификациями
компромиссного решения.
Другой
предпосылкой, лежащей в основе
связи Г–Б на рис. 3.11, является
мысль о том, что переналадки
оборудования увеличивают операционные
издержки. Если переналадки осуществляются
рабочими, получающими повременную
заработную плату вне зависимости
от фактов переналадок оборудования
и если простои, возникающие
из-за переналадок, не влияют
на объем выпускаемой и продаваемой
продукции, то затрат на переналадку просто
не существует. Другими словами, если факты
запуска партий деталей в обработку, не
оказывают влияния на издержки, которые
несет организация, и доходы, получаемые
организацией от выпуска и продажи своей
продукции, то по причине неизменных доходов
и затрат издержки на запуск партии равны
нулю. Но если переналадки оборудования
сокращают общий объем продукции, выпускаемой
и реализуемой системой, затраты на запуск
могут приравниваться к значительной
части недополученной прибыли.
Например, если
наладка оборудования занимает один
час и по причине простоев, связанных
с запуском партий, фирма недопроизведет
и не продаст 10 единиц готовой продукции
стоимостью 100 долл. каждая, то издержки
на запуск составят 1000 долл. минус стоимость
сырья для производства десяти единиц
продукции. В первом случае традиционной
проблемы EBS не существует, в то время как
во второй ситуации издержки на запуск
гораздо большие, чем считается традиционно.
Локальная
оптимизация – в пределах логистической
функции или функциональной области логистики
– может не привести к минимизации общих
затрат по всей цепочке поставок. Поэтому
конфликты целей локальных подсистем
(подразделений) компании или контрагентов
цепи поставок сегодня стремятся нивелировать
путем перехода к попроцессному управлению
или «сквозной» мотивации персонала компании
за конечный результат. Примером такого
рода решения является применение многими
компаниями сбалансированной системы
показателей (BSC – ССП), а также выстраивание
системы материального стимулирования
персонала службы логистики за конечный
результат бизнеса, который оценивается
по вкладу каждого подразделения работника
в приращение показателей верхнего уровня
(ROI, ROCE или накопленных денежных потоков).
Эта идеология поддерживается интегрированными
информационными системами, позволяющими
рассчитывать и контролировать KPI (в том
числе в логистике) от операционного до
стратегического уровня управлениякомпанией
или цепью поставок.
Таким
образом, в результате исследования
можно сделать следующие выводы:
использование информационных логистических
систем позволило наладить эффективную
связь между участниками процесса управления,
хотя это повлекло за собой некоторые
проблемы, например, отсутствие сбора
информации на предприятии, технического
обеспечения на предприятиях и др.
В настоящее
время эти проблемы находятся
на стадии решения, т. к. роль
информационного обеспечения логистического
управления возрастает с каждым днем,
приобретая массовые масштабы, тем самым
ускоряет процесс формирования информационных
систем в логистике.