Пути оптимизации логистических издержек в цепочках ценности

   Как уже  указывалось выше, анализ производился  «сверху – вниз» по трем  уровням детализации:

1. Предприятие  в целом (на основе данных  из консолидированного бухгалтерского  отчета).

2. Основные подразделения.

3. Наиболее крупные  потребители, целевые рынки и  стратегические заказчики.

В процессе анализа  цепь поставок была разбита на 6 основных частей (рис. 3.6). Результаты анализа  предприятия в целом представлены в табл. 3.3 (цифры условные). Средняя  продолжительность каждой составляющей в цепи поставок представлена в табл. 3.4.

   Эти данные  служат исходной информацией  для построения

«карты» движения активов, отражающей объем связанного капитала и срок замораживания оборотных  средств на каждом этапе (рис. 3.6).

   Развитием  этой схемы служат уточненные  схемы системы поставок в целом  и ее подразделений. На рис. 3.7 представлены результаты такого  анализа для предприятия в  целом. Аналогичным образом строятся  схемы для каждого подразделения  и далее, по уровням детализации  (при этом сеть разделяют не  по географии размещения производств  и складов, а по исходящим  потокам, т.е. по конечным пользователям).

   На основании  таких схем можно определить, какие шаги по улучшению процессов  на разных участках цепи поставок  могут привести к значимому  снижению издержек и в том числе уровня связанности оборотного капитала. Например, если в результате смены экспедитора или улучшения проведения отдельных операций удастся сократить время морской транспортировки на 2 дня, то это освободит около 1 млн долл. оборотных средств. Однако следует иметь в виду, что смена экспедитора может привести к увеличению тарифа/стоимости фрахта, что нивелирует высвобождение оборотных средств.

   В настоящее  время существует много (организационных,  технологических и экономических)  способов совершенствования цепочек  ценностей. Некоторые из них  представлены в таблице 3.5.

   Анализ  данных по каждой составляющей  системы и далее, по наиболее  крупным заказчикам, позволяет наметить  стратегические цели по установлению  более эффективных интегрированных  взаимоотношений с ключевыми  потребителями. В результате стоимость  поставки для таких заказчиков  должна сократиться за счет  затрат на хранение на промежуточных  складах и транспортировки.

   Данный  пример показывает, как экономический  анализ с учетом маркетинговых  и логистических характеристик цепи поставок помогает определить, куда должно быть направлено основное внимание менеджмента компании в плане решения задач межорганизационной и межфункциональной координации и повышения эффективности ЛС в целом. Минимизация издержек в цепочке ценностей предполагает их тщательный анализ. Ниже приводятся этапы такого анализа с целью рационализации ЛС.

1. Определить  этапы формирования стоимости  по цепочке ценностей, выделяя  в качестве элементов стратегически  важные виды деятельности, которые  удовлетворяют следующим требованиям:

1) имеют существенный  удельный вес затрат в издержках;

2) осуществляются  различными способами;

3) обладают большими  потенциальными возможностями для  дифференциации (использование различных  видов сырья и технологий и т.д.).

2. Рассчитать  трансфертные цены и на их  основе – доходность каждого  элемента цепочки ценностей.

3. Для каждого  элемента цепочки ценностей сделать  стратегический выбор «производить»  или «покупать» (выбор по схеме  «делать или производить» (make or buy), с позицией логистики создается в цепи поставок фокусная компания, которая решает, создавать ли свою логистическую инфраструктуру) – транспортную и складскую, или передавать функции складирования, грузопереработки и транспортировки на аутсорсинг. Этот выбор определяется не только издержками, но и балансом «затраты/качество» логистического сервиса).

4. Рассмотреть  варианты объединения внутренних  элементов цепочки ценностей  в центры ответственности, рассчитать  эффективность каждого варианта, выбрать оптимальные варианты  объединения по используемым  критериям (если объединение невыгодно,  сформировать подразделения по  каждому элементу цепочки ценностей).

5. Рассмотреть варианты объединения элементов цепочки ценностей, принадлежащих и не принадлежащих организации, рассчитать их эффективность и, если это выгодно, объединиться с другими юридическими лицами (включив их в состав головного предприятия или оставив самостоятельными), а на базе созданных объединений организовать соответствующие подразделения (объединение считается выгодным, если суммарная прибыль объединенного элемента больше суммы прибыли каждого участника).

6. Определить  окончательный состав элементов,  которые будут входить в цепочку  ценностей.

   Такой  подход позволяет построить эффективную  структуру цепи поставок, отказаться  от устаревших технологий и  неприбыльных видов деятельности  и ввести новые виды, улучшить показатели деятельности элементов цепочки ценностей и оптимизировать логистические бизнес-процессы.

   При обосновании  решения «делать или покупать»  необходимо учитывать:

*  затраты  на собственное производство  комплектующих (себестоимость производства) и закупочные цены на них;

*  загрузку  собственных мощностей;

*  важность  комплектующего компонента для  обеспечения качества конечного  продукта;

*  универсальность  комплектующего компонента, возможность  его использования для изготовления  различных ассортиментных позиций  готовой продукции;

*  производственный  цикл выпуска конечной продукции  и время, необходимое для развертывания  собственного производства;

*  надежность  и качество продукции возможных  поставщиков, наличие у них  передовых технологий и «ноу-хау».

   Так, по  результатам экспертного опроса  ведущих немецких фирм в качестве  основных факторов при решении  «делать и покупать» были выделены  следующие:

*  затраты  на производство и приобретение  комплектующих (28%);

*  концентрация  производителей на наиболее важных, с точки зрения качества и  обслуживания клиента, операциях,  называемых «ключевыми» (21%);

*  загрузка  собственных мощностей (18%);

*  наличие  у поставщиков «ноу-хау» (16%);

*  гибкость  и скорость реакции поставщиков  и собственного производства (14%).

   Принципиальным  моментом является решение о  работе с независимыми поставщиками  или интегрированными системами  поставщиков, напрямую или через  посредников. Первый вариант

подходит для  закупок комплектующих, не имеющих  серьезного значения для обеспечения  качества конечного продукта (при  отсутствии необходимости в стабильных массовых поставках). Если же требуемые  комплектующие являются важными компонентами готовой продукции, потребляются в больших объемах и достаточно ритмично, целесообразен второй вариант – интеграция поставщиков в единую систему.

   Формирование  интегрированной системы поставщиков  может осуществляться различными  способами. Например, компании различного  масштаба машиностроительного комплекса  в

Германии объединяются в ассоциацию с целью улучшить производственное обеспечение. Они  специализируются на сложном, требующем  высоких технологий производстве промышленных роботов, поточных линий, систем управления гибкими производственными системами. Подобное производство требует значительного числа комплектующих. Поэтому мелкие и средние компании в ассоциации разрабатывают и производят новые наукоемкие компоненты сложных систем, выпускаемых крупными фирмами. Тем самым они не только осуществляют их снабжение, но и активно влияют на их техническую и сбытовую политику.

   Одной из относительно новых и эффективных форм организации является создание центров по закупкам в рамках объединения предприятий, что позволяет снизить затраты на снабжение за счет содержания общих складов, использования более производительных транспортных средств, укрупнения партий комплектующих и сокращения времени на обработку заказа и т.п.

   При выборе  поставщиков особое внимание  уделяется качеству сырья и  комплектующих, поэтому фирма-производитель  разрабатывает стандарты качества  на сырье, материалы и комплектующие,  получаемые со стороны. При  этом учитываются следующие требования:

*  наличие  у потенциального поставщика  оборудования, необходимого для  производства продукции требуемого  качества;

*  возможность  проводить испытания качества  по программе производителя и  с помощью необходимых приборов;

*  выполнение  поставщиком контроля и аттестации  входящих материалов и сырья  и т.д.;

*  наличие  документов (например маршрутных карт), подтверждающих качество технологических процессов поставщика.

   Сравнение  традиционной концепции управления  производством и логистического подхода к управлению показывает, что традиционная концепция применима для рынка продавца (т.е. когда спрос превышает предложение). При этом приоритет отдается максимальной загрузке оборудования и повышению серийности производства с целью снижения себестоимости продукции. Логистический подход соответствует условиям, характерным для рынка покупателя, когда на первое место выходит задача реализации готовой продукции. Повышаются требования к гибкости производственных мощностей, способных быстро реагировать на изменение покупательского спроса. Улучшение итоговых экономических показателей достигается не путем увеличения размера партии выпускаемого товара, а путем ускорения оборачиваемости оборотных средств.

   Достижение  экономических компромиссов между  элементами, участвующими в продвижении  материального потока, является  одной из важнейших задач логистики.  Зачастую издержки

на выполнение тех или иных логистических функций при вариации одного и того же параметра (cost driver) изменяются в противоположных направлениях, что и порождает конфликтные ситуации. Классическим примером такой ситуации является конфликт, возникающий по причине разнонаправленного изменения затрат на транспортировку и на создание и содержание запасов при возрастании размера транспортной партии.

   Аналогично  могут рассматриваться возможности  оптимизации экономических решений,  связанных с содержанием запасов  и потерями от дефицита, затратами  на содержание склада и постоянными  издержками на изготовление продукции,  затратами на закупку материальных  ресурсов и издержками на содержание  запасов.

   Критерием оптимизации во всех перечисленных случаях выступает минимум совокупных затрат при фиксированных на определенных нормативных уровнях значениях других ключевых факторов логистики (качества логистического сервиса, продолжительности его циклов, производительности активов, возврата на инвестиции, т.е. на вложенный в логистическую инфраструктуру капитал и др.). Несмотря на то, что решение конфликтов ме-

тодом экономических компромиссов весьма распространено и хорошо себя зарекомендовало, в ряде ситуаций существуют способы достижения обеих конфликтующих целей, не прибегая к компромиссам, а устраняя саму проблему.

   Рассмотрим  подход «устранение проблемы»  на примере приведенной выше  задачи нахождения наилучшего  решения между затратами на  транспортировку и издержками, связанными с созданием и поддержанием запасов. Анализ начинается с точного, структурированного определения и описания проблемы с помощью логической диаграммы, в обобщенном виде, приведенной на рис. 3.8.

   Проблему  можно определить как нечто,  мешающее или ограничивающее  достижение желаемой цели. В случае  рассмотренного выше конфликта  целью является нахождение такого  размера транспортной партии, который  позволил бы минимизировать общие  издержки. Логическая диаграмма  для описания компромисса по  затратам на «транспорт/запасы»  представлена на рис. 3.9. При идентификации  цели очень важно убедиться  в том, что данная локальная цель согласуется с глобальными целями и задачами организации и логистической системы в целом.