Производственная практика в ООО «Адидас»

     Всем  сотрудникам магазина запрещается  вступать в неформальные отношения  с представителями криминальных кругов. Обо всех случаях контактов с указанными категориями незамедлительно сообщать.

     Директор  магазина обеспечивает хранение и наличие  в магазине чек-листов открытия в  период от даты последнего полного  пересчета товара до даты следующего. Директор обязан контролировать отправку в Центр Дистрибуции только артикулов, находящихся в списке на перемещение, т.к. в случае отправки артикулов, отсутствующих в данном списке, алгоритм формирования заказов из Центра Дистрибуции снова отправит такие артикула в поставке для магазина. В исключительных случаях, когда количество новых артикулов существенно отличается от количества, необходимого к перемещению, Директор магазина обязан обратиться в Подразделение по распределению товара с вопросом о дальнейших действиях [4]. Запрещается доверять водителю опечатывание груза, следующего в следующий адрес доставки.

     В период смены коллекции, еженедельно, после каждого письма от Подразделения  по распределению товара со списком  артикулов, подлежащих перемещению, Директор обязан обеспечить фактическое перемещение  товара в течение 1 недели, кроме  случаев, когда объем перемещаемого  товара меньше минимальной партии (250 единиц).

     До 22 числа каждого месяца, Координатор  отдела маркетинга осуществляет оформление Приказа, Положения о проведении маркетинговой акции и Акта о проведении по всем поступившим в его адрес накладным на списание товара от Директоров магазинов, передает их Бухгалтеру Финансового отдела. Приказ должен быть подписан Директором по маркетингу. Бухгалтер Финансового отдела информирует об имеющихся задолженностях Координатора отдела маркетинга. При отсутствии оформления приказа со стороны отдела маркетинга позднее 22 числа каждого месяца, списанный товар переносится на недостачу магазина [4].

     В период с 21 по последнее число каждого  месяца накладные с основаниями: инвентаризация, коррекция к инвентаризациям  учитывать запрещено. В случае не возможности спланировать проведение ежемесячного пересчета товарных остатков в установленные сроки, то учет накладных на основе данных пересчетов возможен только при наличии у Директора положительного согласования в электронном письме от Территориального менеджера по управлению розничной сети и Старшего Бухгалтера подразделения реализации.

     Ежемесячно  Ответственный Аудитор розничной  сети формирует и анализирует  отчеты продаж со скидками по магазинам. При этом особое внимание уделяется величине скидок, предоставляемых покупателям, объему продаж со скидками в общем объеме продаж, объему предоставленных скидок в общем объеме продаж по магазинам и т.п. В случае возникновения вопросов по продажам магазинов со скидками Аудитор розничной сети обращается за пояснениями к Территориальным менеджерам по управлению розничной сети/Директорам магазинов.

     1.7 Анализ основных финансовых показателей 

     Бухгалтерский баланс называют порой «лицом» компании. В нем можно увидеть направления финансовой политики организации, диспропорции в структуре источников и объектов размещения вложений [7]. На основе форм отчетности № 1 «Бухгалтерский баланс» и форм отчетности №2 «Отчет о прибылях и убытках» [5,6] были составлены сводные табл.2,3,4.

     Проанализируем  структуру и динамику пассивов организации (табл. 2). За период 2008-2010гг. сумма источников вложений средств возросла почти в 4 раза – ежегодно приблизительно на 192%. При этом собственный капитал возрос за 2010г. на 196%, долгосрочные обязательства за 2009г. на 257%, 2010г. на 494%, краткосрочные обязательства выросли в 2009г. на 156% и снизились в 2010г. до 59% к уровню 2009г. Это означает, что компания берет много долгосрочных займов и для обеспечения их надежности наращивает собственный капитал. При этом краткосрочные займы погашаются и их бремя значительно снизилось за изучаемый период. Структура капитала такова, что в 2009г. краткосрочные обязательства составляли 68% от общей суммы средств, долгосрочные обязательства составляли 30,2%, а собственные средства 1,6%. В 2010г. собственные средства в структуре капитала составили 1,7%, долгосрочные обязательства 77,5%, краткосрочные обязательства 21%. Это означает, что ликвидность средств снижается и компания проводит коренное изменение структуры пассивов организации.

     Табл.2

     Структура и динамика пассивов организации.

     Табл.3

     Структура и динамика активов организации.

     Проанализируем  динамику и структуру активов компании (табл. 3). За анализируемый период стоимость внеоборотные активы увеличились на 117% в 2009г. и еще на 155% в 2010г. Входящие в их состав основные средства росли еще более быстрыми темпами – в 2,06 раза в 2009г. и в 1,76 раза в 2010г. Оборотные активы за этот период выросли в 2009г. в 3,07 раза, в 2010г. в 2,15 раза. Входящие в их состав запасы  сократились в 2009г. по отношению к уровню 2008г. на 40%, а затем в 2010г. выросли по отношению к 2009г. в 2,5 раза. Дебиторская задолженность за исследуемый период так же росла – в 1,95 раз за 2009г. и в 2,9 раза за 2010г. Следовательно, более ликвидные оборотные средства росли быстрее, чем внеоборотные активы. Это положительный фактор для компании. Она наращивала ликвидные средства, в т.ч. запасы. Однако рост краткосрочной дебиторской задолженности не очень хороший признак –клиенты не расплачиваются с компанией в срок. Возможно, это следствие кредитных программ для них. Структура активов при этом была следующей: в 2008г. внеоборотные активы 61%, в 2009г. 37%, в 2010г. 30%, соответственно оборотные активы составляли 40%, 63% и 70%.

     Из  анализа структуры активов и  пассивов следует, что компания кардинально  изменяет свою финансовую политику, при  это существует тенденция структуры бухгалтерского баланса – повышается доля низколиквидной задолженности компании и растет стоимость высоколиквидных активов.

     Основными результатами деятельности компании являются такие показатели, как себестоимость, выручка и чистая прибыль (табл.4). Динамика выручки положительная – она растет с ускоряющимся темпом (в 1,3 раза за 2009г., в 2,9 раз за 2010г.), себестоимость услуг снижается – приблизительно на 10% ежегодно. Чистая прибыль не имеет однозначного тренда – в 2008г. она составила приблизительно 22 млн.руб., в 2009г. 34,4 млн. руб., в 2010г. снова 21 млн. руб.

     Табл.4

     Основные  результаты деятельности организации.

     Компания  ООО «Адидас» активно развивается, стремится гармонизировать структуру  своего бухгалтерского баланса, при этом снижая себестоимость предоставляемых услуг. Финансовая политика эффективна, так как все преобразования ведут к оптимизации структуры активов и пассивов организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Применяемые на предприятии формы и системы  оплаты труда, их эффективность

     В зависимости от вида деятельности предприятия, специфики выполняемой сотрудниками работы на предприятии может быть применена тарифная, бестарифная  или смешанная система оплаты труда. В ООО «Адидас» используется тарифная система оплаты труда и  применяются для различных должностей как повременно-премиальная, так и контрактная формы оплаты труда.

     На  предприятии разработано положение по заработной плате и премированию, в котором отражены следующие разделы: система оплаты труда, вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы,  виды компенсационных выплат, стимулирующие надбавки, условия начисления премий, показатели премирования, виды премий, социальных программ [1].

     Должностные оклады и часовые ставки по должностям устанавливаются в твердой сумме  штатным расписанием, утверждаемым генеральным директором. Размер должностного оклада и часовой ставки фиксируется в трудовом договоре, заключаемом с работником.

     Во  всех случаях, когда необходимо определить часть оклада за день или час работы, используются следующие формулы:

     Для расчета одинарной часовой ставки: отношение оклада к среднемесячному количеству рабочих часов в году согласно производственному календарю.

     Для расчета одинарной дневной ставки: отношение оклада к среднемесячному  количеству рабочих дней в году согласно производственному календарю.

     Применяемые виды компенсационных выплат: оплата сверхурочной работы, оплата труда  в ночное время, оплата труда за работу в выходной или нерабочий праздничный день, применение коэффициента развитости уровня розничной торговли в регионе (КРУТ), для директоров магазинов еще и коэффициента объема годового торгового плана (КОСТ), коэффициент количества (LDP).

     Стимулирующие выплаты (премии) могут начисляться  с периодом: месяц, квартал, год. Показатели премирования – это показатели производственных результатов, при отсутствии хотя бы одного из которых премия не назначается.

     Виды  показателей ежемесячного премирования: выполнение плана продаж (бонус «NSst»),  индивидуального плана продаж, обеспечение сохранности товара, соблюдение дисциплины, работа персонала.

     Виды  показателей квартального премирования (только для директоров): конвертация (отношение покупателей и посетителей  магазина), средний чек в штуках (отношение проданных товаров  по чеку к количеству чеков), продажи в час, целевой показатель затрат на персонал (утверждается отделом контроллинга).

     Расчет  заработной платы директора:

     Оклад*коэффициент КРУТ*коэффициент КОСТ*коэффициент LDP*коэффициент по конвертации*коэффициент бонуса по среднему чеку* коэффициент бонуса по продажам в час+бонус NSst.

     Расчет  заработной платы остальных сотрудников  магазина:

     Оклад*коэффициент  КРУТ+бонус NSst+ бонус за выполнение индивидуального плана продаж.

     Значение  коэффициентов  КРУТ, КОСТ, LDP, NSst и значения премий определяются для каждого региона и города центральным офисом в г. Москва и не подлежат разглашению.

     Система оплаты труда эффективная, так как  учитывает не только время нахождения на рабочем месте, но и качество, результативность работы сотрудников  благодаря большому количеству стимулирующих  и компенсационных выплат. 

     Заключение. 

     В течение производственной практики были получены новые знания о том, как применяются на предприятии системы руководства, контроля, мотивации и корпоративного поведения. Данные системы разработаны иностранными специалистами, так как ООО «Адидас» интегрировано в транснациональную корпорацию «Adidas Group», однако они успешно адаптированы под сотрудников российских компании.

     Во  время практики были проанализированы теоретические аспекты организации  деятельности и ряд внутренней документации, в т.ч. публикуемая ежегодно бухгалтерская отчетность. Компания ООО «Адидас» активно развивается, стремится гармонизировать структуру своего бухгалтерского баланса, при этом снижая себестоимость предоставляемых услуг. Финансовая политика эффективна, так как все преобразования ведут к оптимизации структуры активов и пассивов организации.

     В качестве индивидуального задания  была выбрана тема «Применяемые на предприятии формы и системы  оплаты труда, их эффективность». В компании применяется повременно-премиальная система оплаты, при этом разработаны около 10 показателей премирования и несколько показателей депримирования. Данная система позволяет стимулировать сотрудников к росту производительности труда.