Из  формулы видно, что оценка непосредственного  руководителя имеет большой удельный вес, например, наравне, с оценкой 10 коллег сотрудника. ¹¹

Аттестационная комиссия определила следующие параметры факторов:

     1. К «Знания»: 
основное образование, дополнительное образование, стремление повышать свой общеобразовательный уровень, знание иностранных языков, навыки работы на компьютере, владение информационными технологиями, уровень активности участия в тренингах, обучаемость, умение поставить задачи, эрудированность.

     2. Р «Профессиональные качества»: 
умение работать в коллективе, умение работать с клиентом (знание всего спектра услуг фирмы), умение слушать, стремление повышать свой профессиональный уровень, умение выходить из сложных ситуаций, соблюдение стандартов обслуживания, умение отстаивать свое мнение, принятие и поддержание корпоративной культуры и ценностей предприятия, нацеленность на карьеру в данной гостинице.

     3. М «Личностные качества»: 
открытость, контактность, дружелюбие, хобби, стрессоустойчивость, инициативность, умение излагать мысли, работоспособность, цели в жизни, уровень мотивированности.

     Каждый  из параметров, относящихся к личностным и профессиональным качествам, а также к фактору «Знания», оценивался по 5-балльной шкале, где 5 — наивысшая оценка. Далее был определен среднеарифметический показатель по отдельным параметрам, расположенный в интервале от 1 до 5. Оценка коллег (10 человек) и определение ее среднеарифметического значения производились по указанной схеме, в то же время оценка непосредственного руководителя выступала как самостоятельная величина.

     Таким образом, имеется пять факторов, обозначенных в формуле как К (среднеарифметическая), Р (среднеарифметическая), М (среднеарифметическая), А (среднеарифметическая) и В, в сумме они определяют ценность сотрудника. Наивысшая оценка, которую мог получить сотрудник, составляла 25 баллов, а наименьшая — 5.

     Оценивались все сотрудники, причем были выделены следующие категории:

• 1-я категория — сотрудники, относящиеся к высшему уровню руководства: управляющий гостиницей, заместитель управляющего, финансовый директор, директор ресторана и некоторые другие.
• 2-я категория — руководители подразделений, их заместители, старшие портье, метрдотели, старшие официанты, психолог, социолог, другие сотрудники, относящиеся к среднему менеджменту.
• 3-я категория — непосредственные исполнители, специалисты — портье, горничные, официанты, кассиры, специалисты финансовых и других подразделений.

     Оценка  сотрудников 1-й категории производилась  по всем 10 параметрам вышеперечисленных  факторов (знания, личностные качества и профессиональные качества). Оценка сотрудников 2-й категории определялась по любым 8 из 10 параметров, причем параметры, по которым производилась оценка, выбирал сотрудник самостоятельно. Оценка сотрудников 3-й категории определялась по любым 5 из 10 параметров, при этом каждый самостоятельно выбирал наиболее предпочтительные.

     Оценка, полученная сотрудником в результате аттестации, была использована для  определения эффективности применения определенной группы мотивов и стимулов, которые применимы к данному сотруднику, а также для расчета заработной платы.

     Расчет заработной платы сотрудников гостиницы

     Каждый  сотрудник получает то материальное вознаграждение, которое, во-первых, соответствует  занимаемому им положению и штатному расписанию гостиницы, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

     Службой маркетинга совместно с отделом  кадров гостиницы была выработана следующая  формула для расчета заработной платы:

     ЗП=Б+(П1+П2)*К1*К2

где

     Б — базовый оклад, как постоянная составляющая зарплаты сотрудника, размер которой устанавливается штатным расписанием гостиницы; 
П₁ — персональная надбавка, устанавливается каждому сотруднику его непосредственным руководителем (для управляющего гостиницей эта надбавка была установлена советом директоров гостиницы) в рамках утвержденного общего фонда подразделения на персональные надбавки сотрудникам подразделения; 
П₂ — денежное вознаграждение сотрудникам за точность и своевременность выполнения работы согласно должностной инструкции сотрудника за определенный период времени (премии по результатам работы за год, квартал, месяц, участие в прибыли и т.д.); 
К₁ — десятая доля балла, полученного в результате оценки сотрудника, то есть К₁ = С х 0,1. Величина данного коэффициента находится в интервале от 0,5 до 2,5; 
К₂ — относительный коэффициент, отражающий фактическую эффективность обслуживания клиентов. Определяется на основе отзывов клиентов гостиницы и финансовых результатов, достигнутых конкретным сотрудником. Данный коэффициент устанавливается в интервале от 0,7 до 1,4 и определяется аттестационной комиссией или непосредственным начальником. В случае, если непосредственные результаты деятельности сотрудника измерить невозможно, данный коэффициент приравнивается к 1. ¹²

     Итогом  применения новой технологии расчета  заработной платы сотрудников стало повышение материальной заинтересованности в результатах собственного труда.

     Группировка сотрудников и формирование системы мотивации

     Процедура оценки персонала очень важна, поскольку  является залогом успешной мотивации. Полученные оценки сотрудников послужили основой для выделения групп персонала, различающихся степенью мотивированности:

     А — хорошо мотивированные, способные сотрудники, получившие оценку от 25 до 20 баллов; 
В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники, получившие оценку от 19 до 15 баллов; 
С — плохо мотивированные и неспособные сотрудники, получившие оценку от 14 до 10 баллов; 
D — сотрудники, немотивированные и не способные к труду, получившие оценку от 9 до 5 баллов. ¹³

     Резюмируя вышесказанное, можно отметить, что  основой системы мотивации, которая складывается в гостинице, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника.  
 
 

Заключение 

     Основной  целью любого коммерческого предприятия  является получение прибыли. При всех прочих равных условиях справедливо также то, что чем эффективнее и качественнее работает персонал, тем выше экономическая отдача от использования ресурсов предприятия.

     Если  учесть то, что все остальные ресурсные  составляющие, необходимые для нормального функционирования предприятия, жестко ограничены (или дефицитны), то для рационального руководителя становится актуальным повышение отдачи от каждого конкретного работника вне зависимости от его положения в иерархии компании.

     Для того чтобы уметь стимулировать персонал работать эффективнее, необходимо знать и понимать причины, в силу которых тот или иной сотрудник работает именно так, и что может повлиять на качество его работы. Это и есть диагностика мотивации - ради чего человек работает, что является для него наиболее привлекательными сторонами в деятельности, что может заставить его прилагать больше усилий в работе.

     Разработка  системы мотивации, ,начинается с  диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций (т.н. корпоративной культуры), которые присутствуют на предприятии.

     По  результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.

     Применение  рациональной системы мотивации  персонала может обеспечить предприятию  более высокую степень удовлетворенности  его сотрудников своим рабочим  местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свое предприятие и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда.

     Следствием  этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия 
 
 

Список  литературы 

      1.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высш. шк., 1998.-224с.

2. Десслер  Г. Управление персоналом: Учебн.  Пособие. / Г. Дресслер;Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 1997. – 432 с.

      3. Карташова Л.В., Никонова Т.В. и  др. Поведение в организации: Учебник/Л.В.  Карташова, Т.В. Никонова. - М.: ИНФРА  – М, 1999-220с.

      4. Кочеткова А. И. Основы управления  персоналом./ А.И. Кочеткова. –  М.: ТЕИС, 1999. – 88 с.

5. Мескон М.Х., Основы менеджмента./ Х.М. Мескон, М Альберт, Ф.Хедоури.- М.: Дело ЛТД, 1994.-702с.

6. Лукашевич  В.В. Основы менеджмента в торговле/ В.В.Лукашавич. - М.: Экономика, 1996. –  241с.

7. Цветаев  В.М. Управление персоналом./ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002. – 336с.

8. Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают  яблоки или внутренняя демотивация  персонала // TopManager . – 2002. - № 22. 

9. Травин В.  В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала  предприятия: Учеб – практ.  пособие– 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2000. 270с 

10. Мазманова  Б.Г. Управление оплатой труда:  Учеб. Пособие/Б.Г. Мазманова. М.: Финансы и статистика, 2001.- 368с. 

11. НикифороваА.А  .Рынок труда:занятость и безработица./А.А.  Никифорова–М.:

Международные отношения, 1991. – 181с. 

12. Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают  яблоки или внутренняя демотивация  персонала // TopManager . – 2002. - № 22. 

13. Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н.  Пирамида Маслоу плюс или Когда  бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.

                                                  Электронные ресурсы. 

1. Соломин И.Л.  Психосоматическая диагностика  трудовой мотивации в управлении персоналом.Тезизы выступлении./ Форма доступа [http://www.ht/ru/press/events/Solomin]

2. Коровина  Ю.А. Разработка ситемы мотивации  в гостиничном бизнесе./Форма  доступа[http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-6/08.shtml] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

Введение

1. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ  РАБОТНИКОВ НА  РЫНКЕ ТРУДА

1. Роль мотивации  и стимулирования на рынке труда

 

    1.2. Роль и значение мотивации персонала

     1.3.Методы повышения трудовой мотивации персонала

   1.4.  Система материального стимулирования

   1.5. Мотивация через постановку рабочих целей

    1.6. Меры дисциплинарного воздействия

2. Пример разработки системы  мотивации персонала

Заключение

Список литературы