Персонал предприятия

     Идея  о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше 
   вероятность того, что работник поймет как и когда он должен 
   достичь их.
2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели 
   как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям,но достижимые.
3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели 
   и хочет их достичь.
4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику 
   почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.
5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

     Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели так же и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей.

     Постановка  сложных, но приемлемых целей работы

     Для того чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

     Активное  участие исполнителей в постановке целей

     Один  из способов сделать цели более приемлемыми  для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

     Один  из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не теряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников и постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане. 

Моральное стимулирование работников

     Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

     В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика. 
 

     Информирование  персонала

     Плохая  осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

1. Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).
2. Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.
3. Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.
4. Формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.
5. Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.
6. Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

     Прежде  чем приступить к созданию системы  информирования работников, необходимо ответить на четыре вопроса:

1. В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?
2. С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?
3. Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?
4. Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала:
• на уровне подразделений
• на уровне высшего руководства?

     Каналы  распространения информации

     В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, таких как: 

        Еженедельные совещания, проводимые  руководителем организации.

         Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

               Доска для объявлений, на которой  помещается информация по следующим  разделам:

• информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;
• приказы и распоряжения по организации;
• персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

2. Регулярные встречи представителей руководства организации с работниками подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент которые предстоит решить в ближайшем будущем (не путать эти «информационные» посещения подразделений с рабочими посещениями подразделений представителями руководства, которые имеют совсем другие цели).

3. В качестве канала доведения информации так же используются приказы, распоряжения и служебные записки.

     Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.

       

     1.6. Меры дисциплинарного воздействия

     Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается  с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

1. прогулы,
2. опоздания,
3. уход с рабочего места,
4. нарушения правил техники безопасности,
5. грубость клиентам,
6. воровство,
7. несвоевременное выполнение порученной работы,
8. употребление спиртных напитков в рабочее время

     Наказания или дисциплинарные воздействия  - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли.

     Условия наказания

     Рассматривая  наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1. Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.
2. Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.
3. Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.
4. Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Пример разработки системы  мотивации персонала

     В этой главе я приведу пример разработки системы мотивации персонала. Возьмём  к примеру образ некой абстрактной  гостиницы, перед руководством была поставлена цель построения оптимальной  мотивационной системы персонала гостиницы.

     Оценка  персонала 
            Первым делом была произведена общая оценка персонала в результате аттестации каждого из сотрудников.

     Оценка определялась при использовании следующей формулы:

           С=К1,2,3,4…+Р1,2,2.4…+М1,2,3,4...,+А1,2,3,…4+В

     где:

     С — ценность (оценка) сотрудника; 
К — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям знаний — 10 параметров (параметры данного фактора приведены ниже); 
P — среднеарифметическая сумма баллов по отдельным категориям профессиональных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже);  
М — среднеарифметическая сумма баллов  
по отдельным категориям личностных качеств — 10 параметров (параметры приведены ниже); 
A — среднеарифметическая оценка коллег, которые оценивают сотрудника безотносительно к отдельным его способностям, а просто как человека, с которым они работают, — оценка 10 человек; 
В — оценка непосредственного руководителя по 5-балльной шкале.