- приносить
справедливое с точки зрения работника
вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими
принципами работа обеспечивает внутреннее
удовлетворение. Это очень мощный
мотивационный фактор, т.к.стимулирует
качественное выполнение работы, а так
же, по закону возвышения потребностей,
стимулирует к выполнению более сложной
работы.
Рассмотрим каждый из этих
основных параметров работы:
-Разнообразие
умений и навыков. Этот термин характеризует
степень, в которой
работа требует разнообразных
действий при ее выполнении
и которая предусматривает использование
различных навыков и талантов персонала.
Если работник чувствует, что кто-то еще
может сделать эту работу также
хорошо, то она вряд ли
будет представлять для него
ценность и мало вероятно, что он
будет испытывать чувство гордости
от выполнения задания. Работа, не использующая
ценных навыков работника не
вызывает и потребности в дальнейшем
обучении.
Существует так же оптимальный
уровень разнообразия. Он
индивидуален для каждого работника. Так
одинаковая работа одним может
рассматриваться как скучная, а
для другого кажется, что
она имеет неустойчивый
и прерывистый характер, в связи
с чем невозможно установить
какой-то определенный режим ее выполнения.
Если члены коллектива применяют
ограниченное количество навыков,
то необходимо искать способ
стимулировать потребность
к увеличению их количества.
-Целостность
работы. Под этим параметром понимается
завершенность рабочей операции
как целой и определенной части работы,
т.е. выполнение работы от начала
и до конца с видимым результатом. С этим
понятием тесно связана определенность
задания со стороны менеджера.
Повышение целостности задания
может быть достигнуто за счет
добавления к нему связанных с ним задач.
Это, как правило, какие-то подготовительные
или заключительные операции, которые
выполняются разными людьми.
-Важность работы. Под этим параметром
понимается степень влияния выполняемой
работы на жизнь или работу других
людей в организации или
во внешнем окружении. Рабочие,
затягивающие гайки тормозных устройств
самолета расценивают свою работу
как очень важную, в отличие
от рабочих, заполняющих скрепками
бумажные коробочки. При этом уровень
навыков примерно одинаков.
Работа может быть интересной
и захватывающей, но люди
будут оставаться неудовлетворенными
до тех пор, пока они не почувствуют,
что их работа представляет важность
и ее необходимо выполнить.
-Автономия. Автономия характеризует,
насколько работа обеспечивает свободу
и независимость служащего при выработке
графика выполнения работы и действий,
используемых для достижения нужного
результата. Если решения принимаются
другими людьми, хорошее выполнение
работы вряд ли будет рассматриваться
как вознаграждение. Человек будет чувствовать,
что качество выполнения работы зависит
от правильности этих решений,
а не от его собственных усилий.
Не будет чувства “собственности” на
работу.
Величина
уровня автономии зависит от человека.
Для любого служащего существует
свой оптимальный уровень автономии,
который дает ему реальное ощущение
личной ответственности и не приводит
к стрессам.
-Обратная
связь. Обратная связь обеспечивает
получение работниками информации
о качестве выполняемой ими работы. Эффективность
обратно связи зависит от целостности
работы. Гораздо легче обеспечить обратную
связь по результатам “законченной работы”,
чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы, чтобы
работник отвечал за несколько
взаимосвязанных операций, мы повышаем
автономию. В то же время это увеличивает
целостность работы, а значит, обеспечивает
быструю и эффективную обратную
связь. При этом работник
интенсивно использует самопроверку,
т.е. личную обратную связь. У него появляется
возможность обнаруживать недостатки
самому, что воспринимается гораздо легче,
чем если бы ему кто-то другой указал
на эту ошибку.
Важность обратной связи очевидна.
Люди должны знать, насколько
хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры
являются важным источником подобной
обратной связи. Однако наилучшая обратная
связь имеет место тогда,
когда работники сами контролируют качество
собственной работы.
Рассмотренные выше три первых
фактора вносят свой вклад
в оценку работы с точки зрения ее
сложности, ценности и необходимости.
Если работа не обладает такими параметрами,
то она не будет внутренне
мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения
не будет создавать ни чувства
выполненного долга, ни ощущения новизны
или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным
факторам, внутренне мотивирует
работников, обеспечивает хорошее качество
выполненного задания, доставляет
удовлетворение. Она создает ощущение
личного вклада в выпускаемую продукцию
или оказываемые услуги, дает работникам
чувство сопричастности. Только такая
работа дает возможность человеку к самовыражению.
Материальное стимулирование.
Несмотря на то, что выше были
рассмотрены множество средств
стимулирования персонала, именно эти
способы материального стимулирования
работников являются наиболее распространёнными.
Выделяются следующие меры материального
поощрения:
- планы дополнительных
выплат
- участие в
акционерном капитале.
- Деньги - стимулирующая
роль денег особенно эффективна, когда
предприятия вознаграждают своих
сотрудников в зависимости от
выполнения работы и получения конкретных
результатов, а не за отсиженное на
рабочем месте время.
Генри Форд придавал
деньгам доминирующее значение в стимулировании.
Он значительно увеличил минимальную
заработную плату до 5 долларов в день,
сократив продолжительность рабочего
дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по
стимулированию были встречены с большим
воодушевлением и оказали, помимо материального,
большой психологический эффект. В 1914
г. такой дневной заработок вдвое превышал
общепринятый. Мало кто понимал, что Форд
предложил такую заработную плату отнюдь
не из большой щедрости. Его вовсе не заботил
жизненный уровень рабочих. Генри Форд
никогда не скрывал истинной причины введения
дневной платы рабочим в 5 долларов: он
хотел, чтобы размер заработка его рабочих
позволял им со временем покупать производимые
ими самими автомобили. А разве мечтой
любого рабочего не являлась покупка собственного
автомобиля.
Руководству
компании необходимо разработать
такую стратегию, которая позволяла
бы соблюсти баланс между следующими
противоположными интересами компании:
- обеспечение
стабильного дохода сотрудников
компании, то есть
поддержание гарантированной оплаты труда
на должном уровне.
- выделение
большого объёма средств для дополнительного
поощрения наиболее эффективно работающих
сотрудников.
Центральное место
в системе материального стимулирования
занимают формы и системы оплаты труда,
тарифные оклады, премиальные системы
и дополнительные виды доплат.
Организация заработной платы
в коллективе осуществляется
с целью:
1. стимулирования решения поставленных
перед коллективом задач;
2. повышения качества работы и
эффективности труда работающих;
3. содействия повышению квалификации,
росту творческой активности и развитию
способностей работников;
4. обеспечения роста удовлетворенности
трудом, его условиями и
результатами;
5. обеспечения принципа оплаты труда
в зависимости от его количества и
качества с учетом его условий и результатов.
Сдельная
оплата.
Заработок равен
числу произведенных единиц изделий, умноженных
на расценку. Здесь есть новшества. Среди
систем премирования, используемых
в США, все более широкое распространение
получает система ”СКЭНЛОН”, впервые
примененная в 50-х годах. При ней
заранее определяется нормативная
доля прямых затрат на рабочую силу в общей
стоимости условно-чистой продукции.
В случае
успешной работы предприятия и при экономии
на заработной плате образуется премиальный
фонд в сумме этой экономии. Он распределяется
в следующей пропорции:
1. 25%
идет в резервный фонд на покрытие возможного
перерасхода затрат на рабочую силу;
2. 75%
распределяется между руководством
предприятия(25%) и рабочими(50%).
В целом по всей компаниям,
использующим эту систему, процент
доплат
колеблется в пределах от 5 до 20 %.
Участие
в прибылях.
Наиболее распространенной формой
коллективного поощрения является так
называемая система ”УЧАСТИЯ В
ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия
в прибылях” заключается в том, что за
счет заранее установленной доли прибыли
формируется премиальный фонд, из которого
работники получают регулярные выплаты.
Размер выплат ставится в зависимость
от уровня прибыли, общих результатов
производственной и коммерческой деятельности
предприятий. Выплаты рабочим и служащим
(в том числе и представителям
высшей администрации) в порядке “участия
в прибылях” не облагаются налогом.
Заключение
Активизация
деятельности персонала современного
предприятия является одной из важнейших
функций менеджмента.
Использование
различных форм и методов стимулирования
позволит сформировать руководству
организации действенную мотивацию
кадров к эффективной деятельности,
что, в свою очередь, будет способствовать
не только функционированию, но и развитию
предприятия.
Успех
любой организации во многом зависит
от того, на сколько полно и точно
было проанализировано реальное состояние
дел в области управления предприятием.
Сегодня обостряется необходимость решения
проблемм заинтересованности каждого
человека в качественной и творческой
работе во благо предприятия и общества.
Предложения:
•Необходимо,
чтобы изменения в работе сотрудников
предпринимались с учетом их знаний
и опыта.
•Следует
регулярно сообщать каждому сотруднику
информацию о качестве его труда.
•По
возможности необходимо избегать ситуаций
контроля со стороны и больше ориентироваться
на самоконтроль работников.
•Следует
реализовать потребность людей
в приобретении новых знаний.
•Необходимо
избегать ситуаций, при которых старания
сотрудников приводят к тому, что
их еще больше нагружают работой.
•Сотрудники
должны знать, какова их реальная значимость
в глазах непосредственного начальства.
Способы
создания позитивных предпосылок мотивации
•Обеспечить
на работе взаимное доверие, уважение
и поддержку.
•Предоставить
каждому сотруднику интересную работу,
побуждающую его развивать свои
знания, умения и навыки.
•Установить
четкие цели, задачи и справедливые
нормы выработки.
•Объективно
оценивать вклад сотрудников
в достижения организации на основе
регулярной обратной связи.
•Создать
возможности для роста сотрудников
и раскрытия их потенциала.
•Компенсировать
затраты усилий сотрудников посредством
повышения заработной платы и премий
по результатам определенного периода.
•Давать
сотрудникам примеры поведения,
которые побуждали бы их к объединению,
искренности и честности.
•Создавайте
условия для социальной активности
членов организации вне ее рамок.
•Обеспечивайте
подчиненным возможность для обучения
и развития, чтобы полностью использовать
их потенциал.