Особенности организационной структуры управления на крупном и малом предприятиях

              - В Кузбассе будут открыты три новых бизнес-инкубатора: в Калтане, Топках и Киселевске. Они как раз будут принимать начинающих свое дело. В бизнес-инкубаторах им представят помещения в аренду на льготных условиях, научат, как вести бизнес.

              - Усиленную поддержку власти получат в 2009 году те, кто хочет развивать свой бизнес. Для них увеличится размер субсидирования процентной ставки по кредитам.

              - Важной мерой поддержки малого бизнеса в 2009-2011 годах будет выделение квот (в объёме до 20%) субъектам малого предпринимательства на размещение госзаказов для внутренних нужд области.
              - В 2009 году станет явью мечта наших предпринимателей о налоговых льготах, предоставляемых региональной властью.

              По расчетам областной администрации, такая усиленная поддержка предпринимателей позволит к 2010 году увеличить количество субъектов малого и среднего бизнеса до 19 тысяч единиц, создавать ежегодно 3 тысячи новых рабочих мест, обеспечить ежегодный рост производства товаров, работ и услуг не менее чем на 10%.[18]

              Содействие развитию малого предпринимательства в Кузбассе необходимо по объективным причинам. Сегодня, в условиях структурной перестройки экономики городов, когда крупные предприятия функционируют на грани кризиса, а значительная часть основных фондов промышленных гигантов износилась, физически и морально устарела, – вплотную встал вопрос о реформировании большинства крупных предприятий и о сокращении их производств. Одной из перспектив трудоустройства работников, высвобождаемых в ходе рыночных процессов, является создание новых субъектов малого предпринимательства. Развитие именно этого сектора экономики сегодня – тот самый приоритет, который может стать в ряду ключевых факторов, определяющих уровень экономического развития региона. К тому же малый бизнес является почвой, на которой решаются и социальные вопросы – обеспечивается занятость населения, сглаживается высокая дифференциация в его доходах, формируется средний класс, способствующий социально-политической стабильности общества и снижению уровня преступности. Важной особенностью малого предпринимательства является и наличие вторичной занятости – предоставление гражданам дополнительных источников дохода, наряду с их основным местом работы. 
              Кооперирование малых предприятий между собой и с крупными предприятиями будет способствовать решению многих проблем, таких, например, как рациональное использование производственных мощностей, снижение уровня монополизации отраслей, развитие и повышение конкурентоспособности малых предприятий. [19]

              Глобальный кризис изменит мировую – и российскую – экономику до неузнаваемости. Сырьевые корпорации утратят могущество. Инновации, лежавшие под сукном монополий, пойдут в ход. Революционные технологии потребуют повышения квалификации и от рабочих, и от топ-менеджеров. Рациональная организация структуры управления – единственное спасение от гибели.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

3.1 Соответствие структуры  управления предприятия современным требованиям эффективного управления

              Наша страна переживает кризис сложившихся в прошлом организационных структур, которые в новых условиях, безусловно, становятся  тормозом успешного развития предприятия. Попытки улучшить положение дел в компании часто начинаются с совершенствования ее организационной структуры. Но, чтобы выбрать оптимальную оргструктуру, нужно знать достоинства и недостатки каждой организационной модели управления.   Раньше, во времена эпизодического внимания к нововведениям, формировались иерархические структуры управления. Эти жестко организованные системы работают четко и слаженно лишь в условиях хорошо известных, отлаженных производственных процессов. Их отличительные признаки: организация строится по иерархическому принципу, в каждой ее части существуют начальники и подчиненные. Отношения в организации основаны на формальном разделении труда и преимущественном использовании собственной материально-технической базы. Общие цели разлагаются на отдельные подразделения, и их выполнение не зависит от решения общих задач. Работники взаимозаменяемы, а их деятельность регламентируется формальными правилами. Долгое время теоретики и практики считали эту модель управления организацией идеальной. Но громоздкость процессов принятия решения, подавление инициативы, ослабление связи с конечными результатами работы тормозят технологические сдвиги. Поэтому при переходе к рынку происходил медленный отход от иерархического управления и жесткой системы административного воздействия к рыночным взаимоотношениям.

              Органическая модель управления персоналом основана на представлении об организации как о живой, саморазвивающейся системе. Работники рассматриваются как ресурс, который необходимо развивать, ведь это залог качественного выполнения работ. 
Характерными чертами этой модели являются отсутствие жесткого распределения целей и индивидуальных задач, потому что происходит их постоянное перераспределение и корректировка; нарушение иерархии, преобладание горизонтальных коммуникаций и неформальных связей; управление конкретными частными задачами может осуществляться на любом уровне. Эта  модель эффективна для организаций, которые решают новаторские задачи, разрабатывают и осваивают новые продукты и технологии. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) могут повлиять на видоизменение организационной структуры управления персоналом.

              Маленькое предприятие так же нуждается в правильной структуре, как и большое. Только выработать ее еще труднее, особенно, когда предприятие начинает расти и дифференцироваться. Так, в небольших компаниях многие должности совмещают в себе ряд функций, которые в более крупных компаниях выполняют несколько сотрудников. Это ведет к большей гибкости и заинтересованности в работе. Организационная структура, как правило, одноуровневая, и взаимодействие в работе достигается без особых усилий, поскольку количество персонала, организационная структура и объем необходимо информации невелики.

              На среднем предприятии каждая из функциональных линий образует свое «древо». Передача информации и взаимодействие подразделений усложняются и требуют больших усилий, чем на мелком предприятии. При организационном росте, как правило, происходит резкое увеличение численности сотрудников. Основная проблема, возникающая в связи с этим,  заключается в необходимости одновременного сохранения устойчивого «ядра» коллектива и ввода новых работников. При этом затрагиваются их материальные и карьерные интересы.

              У крупных компаний подразделения и отделы имеют свою собственную инфраструктуру. Поэтому на первый план выходят проблемы централизации и децентрализации управления. Но это все теории. А жизнь нам порой диктует такие условия, что ни одна из вышеперечисленных организационных структур не может использоваться в чистом виде.

              Сегодня многие предприятия и фирмы заняты поиском оптимальной модели управления, при которой происходит не только согласованное взаимодействие всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, но и самореализация всех работников, обеспечивающие развитие организации. Задача не из легких. Перестройка является одним из наиболее болезненных процессов для любой фирмы. 
              Специалисты утверждают, что нет универсальной для всех оргструктуры управления персоналом. Для каждого отдельно взятого предприятия существует своя организационная модель, эффективная в конкретный период времени и при определенных условиях (решаемые задачи, специфика рынка, методы работы, уровень подготовки персонала и т.п.).  Даже если одна из этих переменных изменится, в оргструктуру снова нужно будет вносить коррективы. [20]

3.2 Оценка эффективности структуры управления предприятием

              Как оценить, насколько эффективна структура управления предприятием? Есть масса косвенных способов. Однако даже при первом взгляде на структуру предприятия можно в общем виде определить, эффективна она или ошибочна. Можно определить, насколько правильно организовано управление предприятием. Есть ряд правил и законов построения организационных структур, и любую организационную структуру можно проверить на соответствие этим правилам.

              Норма управляемости

              Количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура была как можно более плоская, но при этом одновременно должна быть соблюдена норма управляемости.

Вред большого числа уровней управления можно легко показать на примере бюрократизированных организаций с иерархической структурой (например, государственных учреждений). Проект, разработанный на нижнем уровне, должен пройти несколько ступеней иерархии, чтобы быть окончательно одобренным. При этом на каждом уровне он проходит рассмотрение заново. Результатом рассмотрения является лишь допуск или недопуск проекта на следующий уровень. При этом на каждом уровне могут оказаться некомпетентные специалисты, что увеличивает риск принятия неправильного решения (чем больше уровней — тем выше риск).

Далее, никакой конструктивной информации к проекту не прилагается, а процесс согласования может занимать весьма длительное время. Мир вокруг организации меняется, и проект теряет свою актуальность.

              Единоначалие или единство руководства

              Знаменитый принцип Файоля — принцип единства руководства — гласит: деятельность, направленная на реализацию одной и той же цели, должна организовываться одним и тем же руководителем. То есть сотрудник получает указания только из одного источника, что позволяет избежать организационной неразберихи и лишних согласований. Например, на предприятиях характерны случаи, когда из торгового отдела транспортной службе и складу дают указание отгружать продукцию клиенту N, а из бухгалтерии звонят и говорят: «Отгружать нельзя, у N не оплачена прошлая поставка». Руководитель склада не может самостоятельно принять решения по данному вопросу, не говоря уже о рядовом сотруднике. Результат — потеря времени на выяснение и согласование, задержка отгрузки и простой мощностей. Выход — последовательное увязывание предварительных этапов согласования решений. То есть окончательное распоряжение исходит из торгового отдела, но только по предварительному утверждению в бухгалтерии.

              Баланс централизации и децентрализации

              Децентрализация (при грамотном ее применении) — одно из перспективных направлений развития организационных структур.

Предприятия, злоупотребляющие децентрализацией, сталкиваются с потерей контроля. Такое разделение может дойти до организации отделений или самостоятельных предприятий в рамках фирмы, превращающейся в объединение. Каждое из этих отделений или фирм-партнеров полностью финансирует свою деятельность, вступая на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми другими организациями. Но, как показал результат работы некоторых наших заводов, такое разделение далеко не всегда является эффективным. Резко возрастают транзакционные издержки. Столь же неприятно возникновение сложностей в результате оппортунистического поведения директоров отдельных «фирмочек», раньше бывших частью большой фирмы. Одним из более удачных методов децентрализации является выделение центров финансового результата, отвечающих за свою деятельность по финансовым показателям. Например, торговый отдел является центром прибыли — здесь формируется прибыль, размер которой позволяет оценить работу. А такое подразделение, как бесплатная столовая для сотрудников, может являться только центром затрат. Одновременно стратегическое руководство, естественно, должно осуществляться для всего предприятия в целом.

              Есть ли лишние люди?

              Один из методов оценки эффективности организационной структуры — это сравнительная оценка количества персонала на предприятиях одной отрасли в зависимости от объема реализации готовой продукции.

Формирование структур управления невозможно проводить технически. В этом процессе задействовано множество факторов, каждый из которых необходимо рассматривать отдельно. Играют роль и законодательство, и отрасль, и финансовое положение предприятия, и психологический портрет его руководителя. В России дополнительные сложности создают переходный характер экономики и все связанные с этим явления, такие как нестабильность, непрозрачность, а также знаменитый «российский менталитет».

На Западе построение оргструктур — это целая наука. А на российских предприятиях формирование структур управления — это искусство.[21]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

              В данной работе были рассмотрены типы организационных структур, имеющих различный друг от друга способ формирования, иерархичность, типы организационных связей, кадровый уровень сложности и управления, Указаны отличительные особенности этих организационных структур, и их способ применения и распространенности в наше время. Способ организации, тип связи, и уровень управления действительно носят разный характер в разных типах связи, поэтому для крупных и малых предприятий различных сфер деятельности нужен свой индивидуальный подход к организации управления, поскольку основной задачей любого предприятия является разработка наиболее эффективной для него структуры организации управления.

              Существуют следующие типы структуры управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, адаптивная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется,.

              Чаще, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

              Проанализировав экономический потенциал предприятий Кемеровской области, видим, что в современных экономических условиях  создание новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий стало первоочередной задачей. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.