Основные виды разделения управленческого труда: Сущность и содержание

      Задача  организационно-распорядительной или  организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Организационно - административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе, Искусство менеджера будет проявляться в умении определить оптимальное сочетание организационно-административных и экономических методов.

      Организационно - административные методы решают те же задачи, что и экономические методы, но отличаются формами и приемами воздействия. Различие в том, что экономические методы разрешают руководителям выбирать различные формы и приемы воздействия для решения определенной задачи, организационно-распорядительные же методы предполагают однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением.

      Организационные методы предусматривают разработку организационных решений, определение  необходимых ресурсов, сроков исполнения, ответственных лиц и предполагают контроль исполнения, за которым следуют новые организационно-распорядительные действия.

      Организационно - распорядительные (организационно -административные) методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину. Руководитель или менеджер в этом случае является администратором. Не следует путать организационно-административные методы с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. с администрированием.

      Организационно - распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их выполнением, а также систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Эти методы помогают обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Регламентируются они правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

     Возможны  три формы организационно-распорядительных методов:

     1.         Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.).

     2.         Согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов).

     3.         Рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.п.).

     Организационно - распорядительные методы отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это невыгодно исполнителю. Эти методы — методы принуждения.

     В общем виде система организационно-распорядительных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов:

     1.         Воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления).

     2.         Воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

     Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

     Принятые  в коллективе методы руководства  оказывают влияние на формирование системы подчинения. Формы подчинения должны носить самый благожелательный прогрессивный характер и не вызывать таких эмоций, как унижение, неловкость, досада, раздражение и даже стресс.

     Эти методы служат средством прямого  воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Прямые воздействия в конечном счете могут привести к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению. Косвенные методы являются наиболее эффективными, если они осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

     Менеджер  должен уметь из альтернативных возможных  действий выбрать одно, предварительно оценив каждую из альтернатив по эффективности (результативности), затратам и реальности. После этого данное действие должно быть включено в перечень действий, подлежащих обязательному исполнению. Последним этапом планирования является как можно более глубокая детализация планируемых действий.

     Основное  средство воздействия на коллектив  — убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. 

     5. Организация эффективной  работы команды  фирмы. 

     Эффективное управление организацией, предприятием любой формы собственности приобретает  в начале XXI века решающее значение для подъема экономики и благосостояния населения России. Многие руководители делают все возможное, чтобы оптимально и гибко реагировать на потребности рынка, происходящие изменения в технологиях, как производства, так и управления.

     Эффективная командная деятельность может быть только при выполнении следующих  условий:

• все члены команды разделяют общие основополагающие ценности;
• распределение ролей гармонично соответствует личным и профессиональным компетенциям ее членов;
• структура команды позволяет гибко адаптироваться к возможным изменениям внешней среды и готовит себе приемников.

     Salas, Dickinson, Converse и Tannenbaun называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до15-20), которые разделяют цели, ценности и вообще подходы к реализации совместной деятельности; имеющих взаимодополняющие навыки; принимающих на себя ответственность за конечные результаты; способных изменять функционально-ролевую соотнесенность (использовать любые внутригрупповые роли); взаимоопределяющих принадлежность свою и партнеров к данной области/группе/. Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

     Основополагающим  в работе по построению эффективной  команды является системный подход, который опирается на следующие принципы:

• Принцип основополагающих ценностей – стремление подчинять свои цели общему делу разделяют все ее члены;
• Принцип гармонии – распределение ролей в соответствии с личностными компетенциями и профессионально-важными характеристикам ее членов, умение приходить к консенсусу, конструктивно разрешать конфликты;
• Принцип доверия – каждый член команды открыт и честен по отношению к другим, имеет доступ к стратегической информации важной для получения качественного результата;
• Принцип равноправия – все члены команды подчинятся единым нормам и правилам и имеют равные права, в том числе и на выражение собственного мнения;
• Принцип адаптивности – перераспределение ролей, в том числе смена лидера, в соответствии с изменениями внешней среды, подготовка преемников;
• Принцип дополнительности – слабые качества одного числа команды перекрываются сильными качествами другого по одному и тому же аспекту.

     Принципы  основополагающих ценностей, доверия, равноправия лежат в основе формирования организационной культуры, правил взаимодействия в команде. А вот в соответствии принципам гармонии, адаптивности и дополнительности необходимо учитывать социально-психологические характеристики человека. Далее рассмотрим подход к формированию управленческой команды на основе типологической теории личности.

     Для команды является важным наличие  у сотрудников комбинации взаимодополняющих  навыков. Требования к ним распадаются  на три категории: техническая или  функциональная экспертиза; навыки по решению проблем и принятию решений; межличностные навыки( принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

     Следующий важный параметр образования команды  связан с характеристикой внешней  организационной среды, с которой  она взаимодействует. В командном  менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делиться на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики как организационный климат; компетентность руководящих органов «материнской организации» в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. Д. Олдхем, при описании культуры той или иной организации, предлагает также учитывать и такие аспекты, как степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

     Внутрикомандный культурный контекст характеризует  через следующих индикаторов: принятия и разделенные всеми участниками  нормы команды; способы распределения  власти; сплоченность и связанность  членов команды; характерные способы  организации протекания командного взаимодействия (командных процессов координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организацию ролевого распределения. Можно сказать, сто процесс образования команды- есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

       Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать как «тип лидера». Под типом лидера мы будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Ch. Mans и H. Sims принадлежит одна из новых типологий лидерства. По мнению авторов, «наиболее адекватными лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой». Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству.

     Механизм  командной работы состоит из регулярных совещаний, которые проходят в формате  штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, брендов, в  рамках концепций, на базе ресторанов. Одним из ярких примеров подобного  взаимодействия является проведение Дня общения. Идея заключается в том, что людям, работающим над решением общей задачи, но при этом находящимся в разных местах, необходимо время от времени увидеть и услышать друг друга вживую. Для проведения Дня общения сотрудники, работающие в рамках одного бренда, выезжают за пределы города и в неформальной обстановке решают рабочие задачи.

     Одно  из важнейших условий эффективности  команды – форма управления в  команде. Ее необходимо оговаривать  с каждым членом команды до начала работы. От формы управления зависит уровень рабочей дисциплины команды.

     В подходе к управлению действуют  все те же механизмы стихийного развития и поверхностного подражания Западу (подражания в основном по форме  – деловые аксессуары, символы  благополучного стиля жизни, а не, по сути - культура и развития организаций). При развале советской системы целостной подготовки управленческих кадров и отсутствии каких-либо устойчивых продуктивных в нашей экономике сейчас мы наблюдаем стихийную подготовку управленческих кадров в новых образовательных учреждениях. К сожалению, многочисленные краткосрочные школы менеджеров не имеют ценностно-содержательного подхода к обучению. Поэтому они дают только самые поверхностные знания и не передают своим слушателям целостной управленческой культуры, которая и является основой истинного профессионализма. Отсутствие ценностной основы и профессиональном становлении управленцев способствуют проявлению их наиболее примитивных человеческих потребностей в самых разнообразных формах: рвачество, культ сиюминутной выгоды, мафиозность, насилие и т.п.

     Эффективность управления командами предполагает соблюдение следующих параметров: установления единства видения цели; оказание содействия проведению изменений, соответствующих  восприятию цели; культивирование ответственности членов команды за свои действия; делегирование полномочий по проведения заданий; предоставленные команде свободы действия и обеспечение в рамках определенных полномочий; опыт работы тренеров-консультантов по командному развитию Манфреда Геллерта и Клауса Новака позволил им сформировать принципы успешного управления командами.

       Управлеие командами будет эффективным лишь в том случае, если будут соблюдаться все правила и принципы успешного управления командами, распространяется на каждого отдельного ее члена и сопровождается вложением средств в их развитие.