Организация труда на предприятии автосервиса

      Группировка по времени

      Группировка по времени, необходимому для ремонта, предусматривает рациональное размещение машин в цехе. Машину, требующую длительного ремонта, не ставят на такие посты, где она будет хоть в малой степени мешать перемещению других машин и людей, предусматривая ее ремонт, например, в угловом посту.

      Группировка по срокам исполнения

      Клиенты обычно чувствительны к срокам получения  новой машины или машины после  сервиса, к неуважительному отношению и нарушению обещаний. Поэтому работа должна поручаться рабочим, которые не сорвут назначенных сроков.

      В малых сервисных службах на 6 групп  может не хватить персонала, тогда  меньшему числу групп укрупняют  объем операций.

      Группировка операций

      Группировка операций помогает:

      максимализации  продуктивности рабочей силы, оборудования и помещений;

      эффективному  анализу условий и фаз бизнеса;

      эффективному  обучению и развитию персонала;

      повышению качества работ;

      получению максимальной прибыли.

      Специализация участков

      Группировке операций должна сопутствовать специализация  сервисных участков. Нерационально, например, ремонт агрегатов делать на каждом посту, для каждого вида ремонта должно быть свое место и необходимое оборудование. Специализация участков зависит, конечно, от условий помещения.

      Специализация участков способствует:

      минимизации непродуктивных затрат времени и  повышению производительности оборудования и площадей;

      повышению загрузки оборудования при концентрировании однородных работ на одном участке, следовательно, минимизации инвестиций в оборудование.

 

      2 Практическая часть 

      2.1 Анализ работы ООО «Автотехцентр «Классика». 

      Объектом  анализа  является  ООО «Автотехцентр «Классика».

        ООО «Автотехцентр «Классика» было создано в 2000 году и имело название «Омскуаз», является официальным дилером ОАО «Ульяновский автомобильный завод» в Сибирском регионе.

      Клиентами компании являются физические лица, организации  и предприятия всех форм собственности г. Омска, Омской области, Новосибирской, Тюменской и других областей России. Продажа автомобилей «УАЗ» осуществляется за наличный и безналичный расчет, а также в кредит и лизинг.

      Деятельность  компании: продажа автомобилей производства ОАО «УАЗ», гарантийное и послегарантийное обслуживание автомобилей, все виды ремонта, тюнинг, установка сигнализаций

      Режим работы техцентра с 9 до 18 часов. Выходные дни суббота, воскресенье.

      Техцентр  состоит из следующих рабочих  комплексов:

      1 Помещение, где расположен торгово-выстовочный  зал, в котором представлены  продаваемые модели автомобилей, здесь же  находится отдел продаж, гарантийный отдел, секция продажи запчастей и принадлежностей, отдел приема заказов на ремонт автомобилей, бухгалтерия, зона ожидания для клиентов.

      2 Двух этажное здание, на первом этаже которого расположен комплекс для техобслуживания ( 4 ремонтных цеха: 2 площадью 150 м²  и 2 – 200 м²) и склад запчастей, на втором этаже расположен кабинет директора и комната отдыха работников.

      3 Охраняемая стоянка для новых  автомобилей, автомобилей клиентов  и работающих, которая вмещает до 35 машин.

      Структура организации представляет собой:

      Дирекция: директор, технический директор.

      Бухгалтерия: главный бухгалтер, бухгалтер.

      Специалист  отдела продаж и отдела запасных частей

      Специалист  по снабжению.

      Отдел организации техобслуживания: сервис-менеджер, специалист по гарантийному ремонту.

      Ремонтный цех (4 человека).

      Являясь официальным дилером, автотехцентр реализует физическим лицам автомобили, при оптовых продажах крупным предприятиям, он является посредником. Исходя из этого, можно сказать, что большая часть клиентов - это  лица, которые приобрели автомобили УАЗ. Так же предприятие обслуживает владельцев автомобилей других марок, в основном отечественных.

      Основной  объем работ (70%) – послегарантийное обслуживание, остальные работы (30%) - это работы по гарантийному ремонту и предпродажная подготовка автомобилей.

      На  предприятии применяется разделение и кооперация труда.

      Разделение  труда имеет функциональный и  профессиональный вид.

      За  каждым работником закреплено рабочее  место, которое специализировано под определенный вид работ. Но комплекс техобслуживания  позволяет им постоянно взаимодействовать в ходе работ. В зависимости от вида выполняемых работ может осуществляться кооперация труда между рабочими.

      Результат работ складывается из совместных действий почти всех работающих. Можно представить следующие примеры.

      Сервис-менеджер принимает автомобили, открывает  заказ-наряд на свободного работника, после диагностики одним из них; затем передает информацию о необходимых запчастях соответствующему специалисту.

      При гарантийном ремонте, производится предварительная запись клиентов. Специалист по гарантийному ремонту заранее подготавливает необходимую документацию и даёт заявку на подготовку необходимых запчастей. Они  могут, при отсутствии на складе, поставляться непосредственно с завода-изготовителя или быть приобретены в специализированных магазинах Омска. 

      К важным факторам эффективности труда  работников относится его нормирование, которое позволяет установить рациональную численность  и структуру штата работников, эффективно использовать оборудование и рабочее время, повысить  материальную заинтересованность работников в результатах своего труда.

      Рабочий день работников сервиса складывается из времени работы и перерывов (обеденный перерыв).

      Время работы затрачивается на выполнение подготовительно-заключительных, основных и вспомогательных операций.

      Затраты времени на выполнение отдельных  рабочих операций или комплекса  операций и их стоимость (нормо-часы) определяются следующим образом. На гарантийные работы - к стоимости нормо-часа, установленным заводом-изготовителем, добавляют 20% на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической или регулировочной аппаратуры и т. п.). В остальных случаях стоимость нормо-часов может устанавливаться на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. 

      Система мотивации на предприятии.

      Основой стимулирования на данном автосервисе  является сдельная оплата труда рабочих  и сервис-менеджера. Их заработная плата полностью складывается от результатов работы индивидуально. Рабочие получают 30% от объема выполненных работ, поэтому их заинтересованность в выполнении большего объёма работ очевидна. Сервис-менеджер получает 5% от каждого оформленного заказа, поэтому ему необходимо налаживать контакт с клиентами, обеспечивать рабочих работой.

      Немаловажными является условия труда. На предприятии  имеется необходимое оборудование, которое, механизируя труд, облегчает и ускоряет работу. Всем рабочим выдается спецодежда. Имеется комната отдыха для работающих, где они могут пообедать и отдохнуть во время перерыва. Имеется душ, где после тяжелого трудового дня рабочий может привести себя в порядок.

      Так же немаловажным является система наказаний.

      Если  работник выполнил свою работу ненадлежащим образом, то ему могут сделать замечание, выговор, предупреждение. В крайних случаях с работника могут взыскать штраф в размере стоимости тех работ, которые он выполнил плохо, особенно это касается предпродажной подготовки автомобилей. Из этого следует, что работник всегда стремится к качественному выполнению своих работ, что тоже отражается на результатах деятельности.

      На  качество ещё влияет квалификация рабочих.

      При поступлении на работу, каждый сотрудник  проходит испытательный срок: для служащих и специалистов он составляет от 1 до 3 месяцев, а для рабочих 1 месяц. При этом за рабочими наблюдают и если он профессионал в своём деле, то его сразу принимают на работу, а если у него имеется потенциал, то его могут прикрепить к какому-либо рабочему в виде ученика. Предприятие следит за разработками в своей области и может направлять на обучении, особенно этому уделяется внимание при покупке нового оборудования. Таким образом, на данном автосервисе работают только квалифицированные  люди. 

      Для анализа эффективности организации  предприятия можно взять следующие  средние показатели:

      Продолжительность ремонта зависит от вида работы и может составлять от 1 до 20 часов. То же касается среднесуточного количества сервисных циклов - от 3 до 8.

      Производительные затраты времени:

      . — Коммерческие заказы клиентов (Ком.) Заказы на выполнение работ, заявленных клиентами. Ком.=87 ч.

      — Гарантийные заказы (Гар..) Отдельные заказы на работы, выполняемые по гарантийным обязательствам. Гар.=37 ч.

      Непроизводительные затраты времени:

      — Внутрицеховые заказы для собственных  нужд (Ц1.) Примеры: уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка помещений и т. п. Ц1=6ч.

      — Простои Ц2 = 20ч.

      — Доработка по результатам выходного  контроля. Ц3=8ч.

      Затраты времени берутся в среднем  на одного рабочего.

      Из  этих показателей складывается время присутствия на работе =158ч.

      Фактическая эффективность использования  рабочего времени (продуктивность рабочего времени) складывается из процентной доли времени работы по заказам категорий: (Ком.) и (Гар.) ко времени присутствия на работе. На данном предприятии она составляет приблизительно 78% (нормативная 90%).

      Коэффициент эффективности использования рабочего времени - это процентная доля времени, оплаченного заказчиками, в фактических производительных затратах времени. Определяется отношением времени, оплаченного заказчиком к фактическому времени исполнения этих работ.

      Время, оплаченное заказчиком = Выработка/Стоимость нормо-часа

      По  сервисным работам выработка составляет в среднем 75 тыс.рублей в месяц на одного рабочего.

      Стоимость нормо-часа установлена заводом-изготовителем  и равна 800 рублей час.

      То  есть время, оплаченное заказчиком, равно 93,75

      Отсюда  находим коэффициент эффективности, он равен 76%, при нормативном 100-120%. 

      Проанализировав представленные показатели можно сделать  вывод, что предприятие работает не эффективно так как много потерь времени за счет простоев. Коэффициент эффективности менее 100%, это говорит о том, что эффективность низкая из-за упущений в подготовке, проблемах в оборудовании, организации, моральном климате. 
 
 

 

      

      2.2 Пути совершенствования  трудовых процессов  в

      «Автотехцентре «Классика» 

      Так как потери времени происходят всегда из-за неправильной организации труда, то для улучшения своих экономических показателей автотехсервис может принять следующие меры:

1. Стимулировать персонал при помощи премии. Допустим, для работников ремонтного цеха за выполнение и перевыполнения плана, а для сервис-менеджера за привлечение корпоративных клиентов.
2. Обучение и повышение квалификации работников;
3. Приобретение нового, более совершенного оборудования и инструментов, что позволит снизить время по сервисным работам, а так же облегчит труд рабочим;
4. Наладить связь между ремонтным цехом, специалистом по снабжению и сервив-менеджером.