Организация труда на предприятии автосервиса

      Указанные направления организации труда  неразрывно связаны между собой, поэтому их следует рассматривать  как систему. Все они в равной степени относятся к основным и вспомогательным рабочим, специалистам и служащим. [4] 
 
 

 

      1.4 Организация работы  в автосервисе 

     1.4.1 Цели и задачи сервиса 

     Цели  сервисных предприятий звучат коротко  и просто:

- обеспечивать удовлетворение клиентов, как обслуживанием, так и фирмой;

-  обеспечивать лучший сервис в районе.

     Автотехцентры автодилерских фирм ориентированы  на выполнение следующих функций:

     предпродажная подготовка новых машин;

     предпродажный ремонт подержанных машин;

     гарантийный ремонт проданных новых и подержанных машин;

     коммерческое  регламентное обслуживание техники;

     коммерческое  предупредительное обслуживание (регулировки  и т. п.);

     коммерческое  реабилитационное обслуживание (ремонт);

     коммерческое  предоставление (прокат) ремонтных  мощностей желающим самостоятельно обслуживать свои машины при условии покупки ими запчастей и материалов у дилера;

     все виды обслуживания собственного парка  техники;

     предоставление  ремонтных мощностей своим сотрудникам, желающим самим ремонтировать личные машины;

     ремонт  подержанных узлов и агрегатов для фонда восстановленных запасных частей.

     Приоритетные  задачи современного сервиса:

     неукоснительное выполнение персоналом порученных обязанностей;

     увеличение  прибыли посредством рационального  управления предприятием и непрерывного контроля за показателями его эффективности;

     постоянная  забота об улучшении внешнего вида и интерьеров предприятия, поэтапная модернизация всех зданий, сооружений и оборудования;

     приведение  количества рабочих мест и персонала  в соответствие с реальным наличием заказов;

     учет  и контроль рабочего времени;

     сокращение  количества рекламаций за счет повышения  качества работы и контроля, выполнение регулярного выборочного контроля;

     оказание  действенной помощи в аварийных  случаях;

     организация технической помощи на дороге и эвакуации неисправных автомобилей силами предприятия;

     предоставление  гарантии качества;

     использование талонов выходного контроля;

     проверка  послеремонтного состояния автомобиля телефонным звонком клиенту;

     применение  рекомендованных нестандартных  инструментов и приспособлений, аппаратуры и оборудования;

     пополнение  и эффективное использование  имеющихся информационных материалов;

     целенаправленное  повышение квалификации работников курсовыми, семинарскими и другими  видами обучения.

     Задачи  должны формулироваться так, чтобы способствовать выявлению и устранению проблем. По результатам опроса клиентуры и сотрудников принимаются надлежащие меры, чтобы и сотрудникам, и клиентам было очевидно стремление к улучшениям в работе.

     Бесспорно, необходимо вести бухгалтерский учет отдельно по сервису коммерческому и некоммерческому, торговле запасными частями, торговле принадлежностями и торговле расходными материалами. Следует отметить, что не все руководители фирм понимают необходимость раздельного учета финансовых результатов.

     Хороший сервис по стандартам крупных автокомпаний предусматривает: высококачественное обслуживание и ремонт техники, доставку машин после обслуживания точно в обещанный день и час, разумные цены, доброжелательное обслуживание заказчиков, эффективную, аккуратную и быструю офисную работу — оформление заказов, подготовку документации и т. д.

     Сервисная служба и служба запасных частей являются самостоятельными и весьма эффективными источниками дохода в автодилерской фирме. Роль этих служб в рентабельности фирмы особенно заметна в периоды спадов в экономике, которые обычно длятся дольше, чем подъемы. Агрессивный маркетинг в продаже запасных частей и услуг по ремонту в такие периоды компенсирует негативные последствия снижения продажи машин. Разумеется, потребители тоже хотели бы сократить свои расходы в такие времена. Но обойтись без обслуживания, если машины эксплуатируются, им не удается, не говоря уж о ремонте и окраске кузова после происшествий.

     Сервисная служба способствует образованию сообщества клиентов данного дилера из владельцев определенных моделей машин. Предупредительное отношение, качественный сервис, консультирование потребителей помогает сформировать их мнение в пользу приобретения следующей машины у того же дилера. 

2. Организация труда на СТО

 

      Индивидуальная  работа

      Сейчас  все еще широко распространено закрепление  механиков за рабочим местом или рабочих мест за механиками. Оплата труда чаще всего осуществляется за личный труд механиков.

      Недостатками  такой модели работы являются:

      рабочее место долго занято одной машиной;

      низкое  качество взаимообучения механиков  из-за отсутствия взаимодействия;

      недостаточная гибкость в планировании работ;

      недостаточная экономичность;

      длительный  период ожидания по предварительной  записи из-за низкой пропускной способности цеха;

      мало  ожидающих клиентов, которых можно  было бы "окучивать", соблазняя витринами магазина запчастей и принадлежностей - из-за длительных сроков ремонта клиенты оставляют машины и уходят;

      недостаточные возможности контактов сотрудников  с ожидающими клиентами;

      отсутствие  совместной работы и взаимопомощи;

      отсутствие  командного чувства, социальной связанности  сотрудников в коллектив;

      большие нагрузки на руководство;

      низкий  уровень готовности обучаться и  скорости обучения;

      большая текучесть кадров.

      Бригады

      Работа  в группах или бригадах дает: большую гибкость в использовании кадров; ускорение процесса обучения; рост командного чувства.

      Бригадир  в каждой группе берет на себя ответственность  за качество работ, дисциплину, организацию  труда.

      Работа  в бригаде позволяет ускорить процессы обучения и развивает коллективное мышление. Но считается, что бригада должна быть небольшой, максимум 4 человека, при работе по сменам по 4-дневной рабочей неделе - максимум 5 человек. Этим гарантируется присутствие как минимум четырех участников и исключается возможность перегрузки бригадира, связанная с потерей производительности.

      Одним из вариантов бригадной работы при  недостатке квалифицированных кадров является бригада, состоящая из одного специалиста и подмастерьев с разной степенью обученности. В таких бригадах работа выполняется строго по указаниям специалиста "от и до и не более". Каждую операцию специалист поручает подмастерьям и проверяет после исполнения. Такая организация работы распространена в развивающихся странах с невысоким образовательным уровнем населения (например, Сирия), но в последние годы замечена и в Европе (Чехия).

      Многоуровневые  рабочие места

      Метод многоуровневых рабочих мест используются в течение многих лет в других отраслях - на предприятиях ремонта самолетов, судов, крупного оборудования и т. п.

      При многоуровневом методе очередность  работ планируется так, чтобы при минимуме времени нахождения автомобиля на подъемнике или другом посту выполнить максимальное количество работ разными специалистами.

      При организации работы бригадир сортирует  заказы-наряды на много- и  одноуровневые.

      Преимущества  многоуровневого метода организации  работ:

      короткое  время на ремонт;

      высокая экономичность использования постов;

      высокая пропускная способность СТО. Исследования показали, что почти 65% всех работ на автомобиле являются многоуровневыми - если диагностика тоже осуществляется на не разобранном автомобиле.

      Преимущества  бригадной работы на многоуровневых рабочих местах:

      более важной задачей в организации  работы становится загрузка механика, а не загрузка рабочего места;

      бригадир  контролирует одновременно нескольких механиков, занимающихся одной машиной;

      сокращение  времени на ремонт;

      высокое качество работ за счет взаимного  контроля механиков;

      более экономичное ведение работ за счет использования эффекта взаимного дополнения операций механиков;

      меньшие потребности в площадях;

      снижение  потребности в инвестициях при  создании новых СТО;

      лучшее  использование существующих площадей: 4 механика на 3 рабочих местах, а при 4-дневной рабочей неделе - 5 механиков на 3 рабочих местах;

      одинаково хорошее качество обучения участников бригад за счет постоянной совместной работы;

      ярко  выраженный коллективизм, развитие чувства  команды, как следствие - высокая ответственностью и сильная социальная взаимосвязанность;

      обучение  и адаптация новых сотрудников  происходят легко, в процессе работы, также всех сотрудников и при появлении новых моделей;

      увеличение  объемов работ и сбыта запчастей;

      низкий  уровень текучести кадров;

      увеличение  желания учиться и скорости обучения.

      Для многоуровневых рабочих мест необходима функциональная организация рабочего процесса: качественная диагностика; заказы-наряды без возможных неожиданностей, которые появятся во время работы и потребуют изменения сроков; предварительное обеспечение наличия запчастей.

      Форма индивидуальной работы не соответствует  духу времени. Она не дает возможности  сотрудникам и различным отделам  СТО взаимно дополнять работу друг друга. Необходимы чувство команды и все более тесная связь между различными отделами. Очень важны контакты с ожидающими клиентами, если они используются для продаж товаров и услуг.

      Командная работа повышает способность СТО  к выживанию. Важно занять большее  количество механиков на малой и  дорогой площади цеха. Ускоренное обучение и ярко выраженная удовлетворенность сотрудников являются основой для появления довольных клиентов.

      Если  одновременно с бригадами организуются многоуровневые рабочие места, то получают максимально возможную результативность менеджмента в цеху. 
 

      Группировка работ

      Операции  и загрузка в цеху не стабильны и меняются в зависимости от местности, сезона, поэтому их стремятся систематизировать для обеспечения лучшей организации труда и загрузки мощностей.

      Виды  работ группируются по нескольким категориям. Количество заказов, приходящихся на каждую категорию, берется из бланков заказов.

      Работы, включенные в примерно 80% всех заказов, относят к категории А.

      Работы, включенные в 15% - к категории В, остальные - к категории С.

      Классификация помогает оптимизировать распределение  рабочей силы, выбор оборудования, выбор тем для обучения и т. д.

      Задачи  сервис-менеджера по организации  эффективного использования рабочей силы, площадей и оборудования для достижения максимальной производительности без снижения качества чаще всего реализуются группировкой операций, специализацией сотрудников и участков.

      Направление группировки - по квалификации, по затратам времени, по степени   удовлетворения клиентов.

      Группировка по квалификации

      Выполнение  одного ремонтного заказа требует участия  рабочих разных уровней - от высококвалифицированных до помощников. Помощникам обычно поручается мойка и полировка, замена масла и шин. Позднее - снятие и установка узлов и агрегатов, вспомогательные работы. Квалифицированным механикам поручается диагностика, регулировка двигателя, регулировка тормозов, разборка-сборка узлов и агрегатов и т. п.