Моделирование товарного ассортимента предприятия и его прогнозная оценка

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Января 2012 в 06:17, курсовая работа

Краткое описание

Стабильность торговли определяется рациональностью, полнотой и устойчивостью ассортимента товаров. От состава и обновляемости ассортимента непосредственно зависят рост товарооборота и ускорение реализации товаров. Отсутствие в торговле нужных товаров, их узкий, нестабильный или несоответствующий запросам потребителей ассортимент порождают неудовлетворенный спрос, что отрицательно сказывается на эффективности торговли.

Содержимое работы - 1 файл

Моделирование товарного ассортимента предприятия и его прогнозная оценка Word (6).docx

— 87.33 Кб (Скачать файл)

     Таким образом, при исключении браслетов  и брошей из ассортимента в целях  увеличения прибыли от продаж других видов ассортиментного перечня  прибыль не только не увеличивается, а снижается. Из таблицы 3.2 видим, что  валовая маржа снизится на 168,9 тыс. рублей. Происходит это из-за того, что уровень переменных издержек подвесок выше переменных издержек обручальных колец и брошей. 

     Таблица 3.2 – Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту после принятия управленческого  решения, тыс. руб.

Обручальные кольца Подвески Украшения для  детей Кольца Обручальные кольца
554,680 1187,076 250,698 494,310 2486,764
 

     Следовательно, управленческое решение о снятии с продаж браслетов и брошей будет неверным.

     Второй  подход к решению ассортиментной задачи основан на системе «директ-костинг». Сущность системы состоит в организации  раздельного учета переменных и  постоянных затрат и использование  его преимущества в целях повышения  эффективности управления. Название «директ-костинг» или «директ-кост», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет прямых затрат.

     Методики  управления ассортиментом предприятия, основанные на системе «директ-костинг», в качестве критерия финансовой привлекательности  продаж того или иного вида товара используют не прибыль от ее реализации, а показатель, рассчитываемый как  разница между ценой изделия  и его переменными затратами (валовая  маржа или маржинальный доход). Вышеприведенный  пример наглядно иллюстрирует как различаются  классический подход и подход на основе «директ-костинга».

     Проблему  формирования ассортимента необходимо рассматривать с учетом всех трех переменных – целей бизнеса, его  ресурсов и внешних условий. Поскольку  существующие методики ориентируются  только на первую из них, то возникла потребность  создать комплексную методику, учитывающую  все переменные.

     Для этого имеет смысл ввести новый  показатель – коэффициент адекватности рынку. Он характеризует степень  приближения анализируемого товара к некоему эталонному образцу, который  по своей сути будет соответствовать  наиболее конкурентоспособному на рынке  изделию.

     Интерпретация показателя уровня адекватности рынку  следующая: данная позиция ассортимента тем больше развита и тем более  эффективна для предприятия, чем  ближе значение ее показателя адекватности рынка к эталону.

     Рассматривая  динамику уровня адекватности за определенный период времени, можно определить, ухудшаются или улучшаются показатели конкретного  товара или ассортиментной группы, оценить их значения по отношению  другим товарам (ассортиментным группам). Это даст возможность выявить  лидеров и аутсайдеров ассортимента и предпринять корректирующие действия, в зависимости от стадии жизненного цикла.

     Учитывая, что коэффициент адекватности рынку  по своей сути характеризует степень  приближения продукции предприятия  к некому эталонному образцу ассортимента, который наилучшим образом соответствует  целям бизнеса, ресурсам предприятия  и факторам внешней среды, можно  считать, что чем ближе к единице  коэффициент адекватности рынку  по каждой ассортиментной позиции предприятия, тем более устойчиво оно функционирует.

     При принятии решения о новом товарном направлении, оно более перспективно для предприятия, если у него высокий  коэффициент адекватности рынку. И  чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у предприятия  возникнут проблемы, которые приведут к необходимости замены товарного  направления, инвестирования в новые  технологии или отказа от его продажи.

     Таким образом, используя опыт руководителей  и специалистов в совокупности с  предложенным комплексным показателем, можно сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

  3.2 Организация центров ответственности

 

     Эффективная реализация предложенной методики возможна только при наличии в организации  системы раздельного учета постоянных и переменных расходов. Данную систему  лучше всего строить на основе создания центров ответственности  за формирование соответствующей категории  затрат.

     Опыт  зарубежных предприятий свидетельствует  о том, что чаще всего центры ответственности  классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих  менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром.

     Центр затрат представляет собой подразделение  внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Как правило, центр ответственности за затраты  связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного  измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности  или существовать обособленно.

     В рассматриваемой организации, которая  отличается небольшими размерами, лучше  формировать центр затрат, входящий в состав другого центра ответственности. При этом центр затрат будет входить  в центр ответственности по ассортименту – отделу по работе с клиентами.

     Сводный учет постоянных и переменных расходов буде вестись в отделе по работе с клиентами. Также необходимо назначить  ответственные службы за формирование тех или иных затрат (пример представлен в таблице 3.3). 

     Таблица 3.3 – Распределение ответственности управления затратами в региональном торговом предприятии

Вид затрат Ответственное подразделение, должность
Переменные  издержки:  
- транспортные  расходы Отдел по работе с клиентами
- оплата  труда работников склада Руководитель  отдела по работе с клиентами
- расходы  на хранение Отдел по работе с клиентами
Постоянные  издержки:  
- амортизация Бухгалтерия
- аренда  помещений Бухгалтерия
- ремонт  оборудования Инженерно-техническая  служба
- оплата  труда АУП Бухгалтерия
 

     Таким образом, методы управления ассортиментом  «Мир золота» содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе максимизации прибыли, Основные его недостатки заключаются в том что, при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является более подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки. Он учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последних в методике «директ-костинга» используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некому эталонному образцу, который соответствует наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

     Данная  методика эффективна только при наличии  в организации системы раздельного  учета постоянных и переменных расходов, которую лучше всего строить  на основе создания центров ответственности  за формирование соответствующей категории  затрат внутри организации.

      

     Заключение 

     Управление  ассортиментом предприятия представляет собой комплексный процесс, включающий основные классические функции управления: планирование, в процессе которого изучается спрос на товары, проводятся маркетинговые исследования, организацию, которая подразумевает создание коммуникационной системы по формированию ассортимента, координацию, в процессе которой осуществляется разработка ассортиментного портфеля организации, вырабатывается ассортиментная стратегия (выделяются стратегические группы товаров, определяются методы и принципы формирования торговых надбавок) и контроль, который  включает анализ ассортимента (его  широты и глубины, прибыльности отдельных  видов и групп товаров), а также  анализ влияния политики управления товарными запасами предприятия, политики поставок на товарный ассортимент.

     В настоящей работе проведено исследование планирования ассортимента на примере  ювелирного салона «Мир золота» По результатам работы можно сделать следующие выводы.

     Планирование  ассортимента на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью  структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой занят директор. Директор полностью берет на себя функции  организации и координации ассортимента.

     Необходимо  отметить, что планирование ассортимента на данном предприятии требует совершенствования, так как при прогнозировании  объемов продаж по ассортиментным группам  используются упрощенные методы, не учитывающие  множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается  на ухудшении управления товарными  запасами и снижении эффективности  их использования.

     Существуют  разнообразные методы прогнозирования  товарно-групповой структуры потребительского спроса. Однако применение каждого  метода в отдельности, как правило, малоэффективно. Современная практика свидетельствует об эффективности  многовариантных расчетов прогнозов  структуры потребительского спроса на основе сочетания различных методов. Этим достигается синтез генетических прогнозов, основанных на использовании  сложившихся закономерностей развития спроса, и нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную структуру  потребления и спроса. В результате будет обеспечен комплексный  подход и активная роль прогнозирования  спроса, а значит и ассортимент, при  котором предприятие будет функционировать  устойчиво и эффективно. Поэтому  для объекта анализа было рекомендовано  использование комплексной методики планирования ассортимента в целях  повышения точности прогнозирования  объема продаж по товарным группам.

     Методы  управления ассортиментом  на предприятии содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе максимизации прибыли, Основные его недостатки заключаются в том что, при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж

      

 

     Список литературы

 
  1. Абрютина  А.В. Экономический анализ торговой деятельности – М.: Финансы и статистика, 2004. – 416с.
  2. Арефьева Е. Ассортиментная политика: слабое звено в формировании прибыли // http://marketing.spb.ru
  3. Бланк И.А. Управление торговым предприятием - К: Украинско- Финский институт менеджмента и бизнеса, 2005. – 501с.
  4. Варламов А.С. Совершенствование управления ассортиментом на современных предприятиях // Известия Челябинского научного центра, вып.4, 2006 г. – С.123-127
  5. Горохов Б.А. Ресурсная модель стратегического менеджмента и ее инструментарий // Реферативный журнал. Серия 2. Экономика. – 2004. - № 4. – С.34-37.
  6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления / Учебное пособие – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006. – 321с.
  7. Игнатова А.В. Анализ рентабельности продаж по видам товаров и торговли // Журнал «Маркетинг в России и зарубежом», №1, 2010. – С. 70-81.
  8. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2009. – 258с.
  9. Итоги работы «Ювелирная сеть - 585» в 2008 году // Новости и технологии торгового бизнеса // http://www.shatura.ural.ru
  10. Кейтина М.Н. Финансовая устойчивость предприятия: оценка и принятие решения // Финансовый менеджмент, №2, 2007. – С. 3-13.
  11. Комаха А. Ассортиментная политика // http://marketing.spb.ru
  12. Коммерческая деятельность и предпринимательство: Сб. науч. трудов / Под ред. В.П. Попкова. – СПб.: СПбГИЭА, 2005. – 376с.
  13. Коммерческая деятельность предприятия: Стратегия, организация, управление: Учеб. пособие / В.К. Козлов, С.А. Уваров, Н.В. Яковлева и др.; Под ред. В.К. Козлова, С.А. Уварова. – СПб.: Политехника, 2006. – 232с.
  14. Коммерция: теория и практика / Сб. статей – Челябинск: Челябинский филиал МКУ, 1995. – 78с.
  15. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2010. – 248с..
  16. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – 354с
  17. Организация коммерческой деятельности: Справ. Пособие / С.Н. Виноградова, С.П. Гурская, О.В. Пигунова и др.; Под общ. Ред. С.Н. Виноградовой. – Минск: Высшая школа, 2006. – 278с.
  18. Памбухчиянц О.В., Дашков Л.П. Коммерция и технология торговли. – М.: Маркетинг, 2005. – 324с.
  19. Петров П.В., Соломатин А.Н. Экономика товарного обращения: Учеб. для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 127с.
  20. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 348с.
  21. Попова Л.В., Маслова И.А., Ханенко М.Е. Аналитическая система материальных запасов на предприятиях промышленности // Финансовый менеджмент, №3, 2009. – С. 9-15.
  22. Радионова А.Р., Радионов Р.А. Управление запасами и оборотными средствами в условиях региональной экономики // Финансовый менеджмент, №5, 2009. – С. 66-76.
  23. Рзахлищева И.Ш. Методика оценки конкурентоспособности услуги с розничной торговой сети // Журнал «Маркетинг в России и зарубежом», №3, 2010. – С. 44-66.

Информация о работе Моделирование товарного ассортимента предприятия и его прогнозная оценка