Миссия и цели организации, процесс установления целей

Заводы  Toyota с виду похожи на автомобильные. На самом деле это - большой мозг, лаборатория, реализующая одну основную задачу: не просто выпускать машины, но совершенствовать качество. Среди первоочередных целей (качество, затраты, поставка) качеству всегда следует придавать высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными. Впрочем, автомобили здесь все-таки производят - примерно две штуки в минуту. Но это в каком-то смысле побочный продукт великой миссии - улучшения производства. Хорошие машины - само собой, но еще важнее хорошее автомобилестроение. И это не продукт, а процесс.

Этому-то процессу и подчинена вся деятельность Toyota. По словам Стивена Спеара, старшего преподавателя Массачусетского технологического института, более десяти лет изучавшего работу концерна, деятельность здесь разделена на три составляющих: выпуск машин, выпуск более качественных машин и обучение тому, как выпускать более качественные машины. В своем бесконечном стремлении к победе компания добавила еще один уровень: она постоянно совершенствует процесс, который призван совершенствовать другие процессы.

Компания  Toyota не испытывает трудностей с производством сложных деталей на месте - заводы открываются настолько быстро, насколько позволяет система и стандарты качества. Toyota продает продукты, сделанные работниками - с большей прибылью и по меньшим ценам, чем ее конкуренты. Конечно, у Toyota есть определенные структурные преимущества в виде низких медицинских и пенсионных затрат. Но истинная причина процветания концерна - в том, что Чед Бакнер формулирует так: «Мы всегда стремимся к большему». И это не просто принцип работы - это образ мыслей компании.

Конечно, Toyota далеко не безупречна. За последние года она получила много жалоб на качество сборки и безопасность. Это говорит о напряжении, которое испытывают любые системы в процессе стремительного роста. Но вопросы качества продукции - головная боль нескольких топ-менеджеров. А в глобальном масштабе стратегия постоянного совершенствования дает вам преимущество над конкурентами. Когда вы выходите вперед, соперники не просто оказываются позади, пытаясь вернуть лидерство с помощью реорганизации и увеличения объема продаж. На самом деле, они отстали уже лет на десять. Просто пока еще этого не понимают. 
 
 

3.2 Решение проблем в компании

Оказывается, даже после завершения успешных проектов менеджеры компании Toyota задавались вопросом: а что можно было сделать лучше?

В компании Toyota уверены: вы не можете решить проблемы, пока не признаете факт их существования. Здесь действует презумпция несовершенства. Идеал - это прекрасно, но небольшие перемены к лучшему гораздо более реальны, человеку проще поставить перед собой локальную цель. Не 15% к концу квартала, а 1% к концу месяца. Сложность в том, чтобы претворить разговоры в жизнь, интегрировать презумпцию несовершенства в образ мышления и деятельность.

Новые сотрудники активно включаются в  процесс бесконечного совершенствования. На заводе существуют рабочие группы, программа письменных инициатив, команды, занимающиеся решением затяжных проблем. Но все основано на двух суровых  реалиях.

«В первую очередь мы, конечно, должны выпускать  две тысячи машин в день. Поэтому  не голосуем по вопросам сборки каждого  автомобиля, - говорит Гриттон. - Нельзя раз в несколько минут останавливаться и менять процесс. Во-вторых, действует базовое правило: постоянно стремление к совершенству - это не вопрос характера, национальной культуры или силы воли. Оно скорее напоминает своеобразный конвейер.

Новым сотрудникам сначала нужно понять стандарты компании, изучить операции, и только затем предлагать что-то новое. Если вы не вполне понимаете  природу работы, как вы можете знать, что ваше предложение полезно?

3.3 Цели и перспективы компании Toyota

Прежде  всего, Тойота показала всему миру, как следует изготавливать автомобили: мало кто слышал о технологической  системе Toyota Production System (TPS) до того, как она, и в частности, ее важнейший элемент - система "точно вовремя" - были описаны в изданной в 1991 году книге "Машина, изменившая мир".

Ключевой  принцип TPS - это устранение неэффективной  траты ресурсов и поддержание  постоянного высокого качества при  помощи непрерывного улучшения. Система "точно вовремя" является лишь элементом всеохватной программы  устранения ненужной работы и бесполезной  траты ресурсов. Система TPS была затем воплощена во многих других отраслях мировой промышленности.

Пока  американские и европейские автокомпании совершенствовали свои модели, покупатели быстро поняли преимущество надежных японских автомобилей и отдали предпочтение им. Когда в ответ на распространение  японской автотехники Америка и  Европа ввели торговые барьеры, японские компании начали строить заводы на европейской и американской территории. Хотя Тойота расширялась на мировом  рынке медленней, чем Nissan или Honda, наличие совершенного метода управления производством дало ей значительное преимущество в момент выхода на глобальный рынок.

Многие  организации пытались освоить и  применять методы, которые Toyota превратила в рутину, науку, образ мысли и бытия. Среди таких компаний - и GM, и Ford, и Chrysler.

После этого вся Большая тройка начала модернизировать свое производство: за последние десять лет GM и Crysler на 30% сократили время сборки автомобиля. Но они все еще значительно отстают от Toyota. Нигде это не понимают так ясно, как в GM. «Мы сделали огромный шаг вперед, - говорит Дэн Флорез, представитель General Motors. - Трансформировать компанию такого размера - задача не из простых, ее не решить за один вечер. Но культурный переворот произошел и перемены идут полным ходом».

Тому, что  ежедневно происходит в Toyota, можно научить и научиться. Но это не цель, ибо цель предполагает точку финиша, а здесь ее нет. Это нельзя применить, потому что это - не список инноваций. Это другое мировоззрение. К нему нельзя потерять интерес, пожать плечами и отступить, как невозможно потерять интерес к своему будущему.

В Toyota выполнение работы и улучшение ее качества становятся единым целым.

Заглядывая  в новый век, большинство специалистов констатируют изменение баланса  сил в мировом автомобилестроении в пользу японских компаний и поэтому  рекомендуют использовать по возможности  японский опыт организации производства и управления. Японское автомобилестроение лидирует в мире по низким издержкам  производства.

Миссия  компании состоит в том, чтобы  удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия  к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и  отсутствие гибкости.

Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице-президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить  только то, что нужно, и только  тогда, когда нужно. Правило  распространяется на запчасти, на  организацию, на характеристики  продукции. Все прочее - расточительство.

2. При  появлении ошибки следует сразу  же найти ее причину, устранить  ее и не допустить ее появления  в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все  сотрудники и поставщики должны  постоянно повышать качество  продукции и совершенствовать  производственный процесс. 16

Руководство японских компаний основное внимание уделяет созданию глобальных производственных систем, которые, как считается, будут  более стабильными, чем в отдельных  странах, и менее подверженными  политическим и экономическим катаклизмам, могущим возникать в отдельной стране. Предусматривается сокращение поставщиков, ориентация на таких из них, которые обеспечивают мировые стандарты на основе новейших технологий. Межрегиональная кооперация в производстве комплектующих, по мнению японских экономистов, позволит снизить издержки производства, лучше использовать конкурентные рычаги. Целью поставлено налаживание в мировом масштабе системы «поставок точно в срок», которая доказала свою эффективность в Японии, но это будет новый, более высокий и сложный уровень. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Важной  задачей управления является установление баланса интересов различных  социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние  на характер, содержание и направленность её функционирования. Баланс интересов  определяет то, куда будет двигаться  организация, её целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трёх процессов, каждый из которых требует большой  и исключительно ответственной  работы. Первый процесс состоит в  формировании миссии фирмы, которая  в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, её предназначение. Миссия придаёт организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идёт подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Oснова успеха компании Toyota - в совершенном управлении производством и качественной работе по созданию новых моделей, позволяющей предлагать потребителям новые модельные ряды каждые два года. Компания выпускает 60 базовых моделей для Японии и множество вариантов для зарубежных рынков, при этом степень унификации очень высока - Toyota очень успешно использует в новых моделях узлы и агрегаты от старых.

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайчи Оно система производства "точно вовремя" предполагает устранение тех видов деятельности, которые не приносят дохода, и переход к "бережливому производству", достаточно гибкому, чтобы приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

Один  из принципов японского управления - всеобщий контроль качества (TQC), применяя который, сначала делали акцент на управлении процессом обеспечения качества. Впоследствии он перерос в систему, охватывающую все аспекты менеджмента.

Задача  высшего руководства - анализировать  текущее состояние компании на рынке  и устанавливать приоритеты для  политики совершенствования качества, затрат и поставки.

Сотрудники  должны понять образ мышления и деятельность компании Toyota, а затем включиться в процесс постоянного самосовершенствования и управления компанией. 
 
 

Список  литературы

1. Акмаева Р. И. Статистическое планирование и статистический менеджмент: учебное пособие/Р.И. Акмаева; АГТУ. - М.:Финансы и статистика, 2007. - 208с.

2. Баринов  В. А. Статистический менеджмент: учебное пособие по специальностям  «Менеджмент» организации, «антикризисное  управление» и другим экономическим  специальностям/В.А. Баринов, В.Л.  Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285с.

3. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям направления «Менеджмент»/под ред. Д.Д. Вачугова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. - 376с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов образовательных учреждений/ О.С. Виханский. - М.: Экономистъ, 2005. - 426с.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296с.

6. Дрогомирецкий И.Н. Стратегическое планирование: учебное пособие/И.И. Дрогомирецкий, Г.А. Маховикова, Е.Л. Кантор. - СПб.:Вектор, 2006. - 146с.

7. Лафта Дж.К. Менеджмент: учебник для экономических специальных вузов/Дж.К. Лафта. - М.: Кнорус, 2002. - 262с.

8. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. [Текст] / И.В. Липсиц - М.: Прогресс, 2003. - 125 с.

9. Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов/Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. - М.: Приор, 2001. - 267с.