Экономическая оценка инновационной деятельности

       Установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта:

       • финансовая (коммерческая) эффективность, учитывающая финансовые последствия для участников проекта;

       • бюджетная эффективность, учитывающая финансовые последствия для бюджетов всех уровней;

       • народно-хозяйственная экономическая  эффективность, учитывающая затраты  и результаты, выходящие за пределы  прямые финансовых интересов участников проекта и допускающие стоимостное выражение.

       В основе оценки эффективности проекта  лежит сравнительный анализ объема предлагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Сравниваемые величины относятся в большинстве случаев к различным временным периодам. Поэтому наиболее важное; проблемой в этом случае, так же как и при определении экономической эффективности новой техники и технологии, является проблема сопоставления доходов и затрат и приведения их в сопоставимый вид. Причиной необходимости проведения процесса дисконтирования (т.е. приведения в сопоставимый вид) может являться инфляция, нежелательная динамика инвестиций, падение промышленного производства, различные горизонты прогнозирования, изменения в налоговой системе и т.д.

       Методы  оценки эффективности проекта подразделяются на для группы, основанные:

а) на дисконтированных оценках;

б) на учетных  оценках. 

       Так, методами оценки эффективности проекта, основанными на учетных оценках (без дисконтирования.), являются период окупаемости (Рау Back Period - РР), коэффициент эффективности инвестиций (Average Rate of Return - ARR) и коэффициент покрытия долг, (Debt Cover Ratio - DCR).

       Методы  оценки эффективности проекта, основанные на дисконтированных оценках, значительно более точны, так как учитывают различные виды инфляции, изменения процентной ставки, нормы доходности и т.д. К этим показателям относят: метод индекса рентабельности (Profitability Index, чистую стоимость, иначе называемую «чистый дисконтированный доход» (Net Present Ua1ue) и внутреннюю норму доходности (Internal Rate of Return – IRR)).

         Традиционные методы оценки проекта  широко применяются в финансовой  практике.

       Метод окупаемости капиталовложений является весьма распространенным. Но его существенный недостаток - в игнорировании будущей стоимости денег с учетом дохода будущего периода и вследствие этого неприменимость дисконтирования. В условиях инфляции, резких колебаний ставки процента и низкой нормы внутренних накоплений предприятия в реальной российской экономике этот метод недостаточно точен.

       Тем не менее, следует обратить внимание на методику расчета коэффициента эффективности инвестиций, понимаемого как средний показатель прибыльности за весь период деятельности проекта. Этот коэффициент рассчитывается делением среднегодовой прибыли на среднегодовую величину инвестиций. Конечно, данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала (итога среднего баланса-нетто).

       Однако  все три традиционных показателя, основанных на учетной оценке, не учитывают  временной составляющей денежных потоков. Они не стыкуются с факторным анализом и динамикой денежных потоков в экономической реальности. Поэтому наиболее полно проект можно оценить, применяя методы, основанные на дисконтированных оценках.

       2.2 Процедура разработки  экономического обоснования  инновационных проектов

       Выбор инновационной стратегии развития фирмы

       Выработка стратегии развития фирмы осуществляется на основе полученных прогнозов развития рынков, которые заняты выпуском данного  вида продукции, оценки потенциальных  рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также анализа сильных и слабых сторон ее деятельности.

       Формирование  стратегии поведения фирмы на рынке включает определение следующих  параметров:

       • регион, в котором предполагается осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;

       • доля рынка, которую предполагается занять;

       • группа потребителей, для которых предполагается организовать сбыт продукции;

       • базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам или издержкам, дифференциация, доминирование в данной нише и т.д.);

       • вид стратегии деятельности предприятия;

       • квалификация и практический опыт персонала, необходимые для осуществления конкурентной борьбы;

       • возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.

       Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей  внутренним параметрам фирмы и ее положению на целевом рынке, базируется на результатах SWOT-анализа и производится на основе матрицы принятия решения, отображенной на рис. 1.

       

       SWOT-анализ  получил свое название от английских  терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем  сравнения главных показателей  деятельности данной фирмы с  конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг.

       Рис.1 - Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

       Сопоставление основных показателей экономической  эффективности даёт возможность  выявить уязвимые и наиболее сильные  стороны в деятельности фирмы  в сравнении с конкурентами и  мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров от производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества из возможного слияния с другими фирмами или наоборот разделение на ряд фирм. Бенчмаркинг - это непрерывно возобновляемый процесс. 
 

       В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

       • внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;

       • конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;

       • функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

       Наиболее  важные цели бенчмаркинга состоят в  следующем:

       • определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;

       • осознание необходимости проведения изменений;

       • отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;

       • выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;

       • разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;

       • разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.

       Проведенный SWOT-анализ может показать, что фирма  имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, то есть освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны.

       Если  фирма не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке.

       Если  внутри фирмы преобладают сильные  стороны и при этом внешняя  среда благоприятна для нее (левый  верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг.

       В случае же наличия у фирмы множества  внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при  отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии - это  концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Основные  методы учета фактора неопределенности при определении эффективности инновационных проектов

     Успешность  процесса проектирования изменений  в организации во многом зависит  от уровня неопределенности, которая может охватывать коллективы подразделений организации вплоть до ее руководства. В большинстве случаев в результате неопределенности у членов организации не создается целостного видения необходимых изменений, они не понимают их назначения и природы, что приводит к сопротивлению изменениям. Вместе с тем неопределенность в организации может не только приносить вред. С точки зрения руководителя, в ситуации неопределенности существуют и положительные моменты для проводимых изменений. Так, работники могут активно искать выход из создавшегося положения. Если руководство убедит членов организации в том, что изменения позволяют найти единственно правильный способ действий в данной ситуации, члены организации охотно поддержат эти изменения. Однако в подавляющем большинстве случаев ситуации неопределенности представляют собой крайнюю опасность для проведения гибкой политики организации. Поэтому одной из главных задач организации при проведении изменений является снятие неопределенности.

     Неопределенность может возникать во всех сферах внедрения инноваций: технической, политической, культурной и информационной.

     Техническая неопределенность представляет собой самую большую опасность для проведения гибкой политики организации. Обычно этот тип неопределенности возникает тогда, когда руководители не представляют в деталях технологию проведения изменений. Выделяют внешнюю и внутреннюю неопределенность.

     Внешняя техническая неопределенность возникает из-за отсутствия четкой ориентации организации в отношении внешней среды. Чтобы снять внешнюю неопределенность, руководство должно осуществлять поиск устойчивых контактов с внешней средой, уточнение внешних целей, создание устойчивых приоритетов в отношении других организаций, переформирование структуры капиталовложений, четкое сегментирование потребительского рынка. Другими словами, руководство должно определить степень функциональной значимости и функциональной автономии для организации. 

     Внутренняя  техническая неопределенность возникает и развивается в самой организации. Она может быть вызвана неясностью относительно исполнения ролей членами организации, двойным подчинением руководителям, неясными или смещенными целями в подразделениях организации, недостаточной формализацией, отсутствием централизованного управления. Снятие такого типа неопределенности связано с созданием технологического, структурного и социального порядка в организации. При этом организация нередко идет по пути бюрократизации всех сфер деятельности, излишней централизации управления, результатом чего может стать значительная потеря эффективности ее работы.

     Современные организации решают проблему внутренней технической неопределенности, используя  так называемый органичный подход, суть которого состоит в повышении  роли самоорганизации, формируемой через обучение и адаптацию работников к изменениям. Органичная система создает условия для тесного общения между членами организации, их приверженности основным целям и культуре организации, групповому принятию решений. К сожалению, в настоящее время найдется немного организаций, создающих у себя органичную систему снятия технической неопределенности.

     Политическая  неопределенность. В ходе осуществления прогрессивных изменений, создания нового видения у членов организации руководители сталкиваются с проблемой распределения властных полномочий, распределения вознаграждения, участия в принятии управленческих решений, занятия привлекательных должностей.