Формы оплаты труда

Повышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому для того, чтобы стимулировать повышение производительности труда, целесообразно установить, где это возможно, премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в результате повышения производительности труда.

Улучшение качества обслуживания также повышает престиж организации и также является условием получения дополнительных прибылей.

Система премирования должна убедить работника, что в организации  существует четкая связь между активностью  работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Под премированием следует  понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка  в целях поощрения достигнутых  успехов, выполнения обязательств и  стимулирования дальнейшего их возрастания.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться:

• системы премирования;
• вознаграждение по итогам работы за год;
• другие формы материального поощрения.

Премиальная система  оплаты труда предполагает выплату  премии определенному кругу лиц  на основании заранее установленных  конкретных показателей и условий  премирования, обусловленных положениями  о премировании. На основании таких премиальных положений у работника при выполнении им показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премии, у организации - обязанность уплатить эту премию. Именно такие премии являются составной частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной системы оплаты труда.⁴

В целях обеспечения эффективности  премирования необходимо, чтобы сумма  поощрения составляла лишь часть  денежных средств (экономии), полученных работодателем дополнительно после  введения премиальных систем оплаты труда. При премировании за повышение качества продукции эти дополнительные средства могут быть получены за счет: повышения цены на ту часть первосортной продукции (более качественной продукции), на которую увеличился объем этой продукции; реализации дополнительной продукции в результате выхода большего объема годной конкурентоспособной продукции; экономии от сверхпланового снижения себестоимости продукции; сокращения потерь от брака.

Обосновывая экономическую эффективность  систем премирования (размеры средств, направляемых на премии) за увеличение выпуска продукции, следует иметь в виду, что сумма премий за выполнение задания по выпуску продукции включается в планируемый фонд заработной платы, а следовательно, в плановую себестоимость продукции. При решении вопроса об эффективности применения этой системы премирования необходимо установить экономически обоснованный размер премий за перевыполнение плана производства.

Премирование за увеличение выпуска продукции увеличивает  расходы заработной платы на единицу продукции за счет выплаты премий за сверхплановый выпуск. Однако одновременно происходит сокращение условно-постоянных расходов на единицу продукции - на содержание персонала общей деятельности (управленческого, вспомогательного), на содержание зданий и сооружений, поддержание оборудования в работоспособном состоянии, его ремонт, обслуживание, наладку и т.п.

Следовательно, применение премиальной системы экономически целесообразно прежде всего при условии, что экономия на условно-постоянных расходах перекрывает затраты на премирование и часть ее направляется на снижение себестоимости.

Максимально допустимый размер премирования за увеличение выпуска  продукции можно определять по данным о структуре себестоимости продукции и о степени перевыполнения задания (плана) по объему производства:

Где:

ПРmax - максимально допустимый средний размер премирования работников за каждый процент перевыполнения задания по объему производства (процент к их основной заработной плате, на которую начисляется премия);

Нпос - доля условно-постоянных расходов в плановой себестоимости единицы продукции;

Кэк - коэффициент использования для премирования суммы экономии на условно-постоянных расходах;

Зсд - доля основной заработной платы рабочих-сдельщиков, получающих премии, в плановой себестоимости единицы продукции;

Зпов - доля основной заработной платы повременно оплачиваемых работников, получающих премии, в плановой себестоимости единицы продукции;

Квп - коэффициент выполнения плана (задания) по выпуску продукции.⁵

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Внедрение новой системы оплаты труда в организации

 

В до перестроечное время система оплаты труда, базировавшаяся на государственных вилках систем оплаты и часовых тарифных ставок, была полностью открытой — все знали друг о друге всё. Начало 90-х годов внесло в данную систему свои коррективы: оплата труда стала тайной за семью печатями.

Ряд организаций  сталкивался со ссылками на американский и западноевропейский опыт засекречивания оплаты труда. Засекречиваются конкретные фактические оклады, часовые тарифные ставки, выплачиваемые конкретным работникам, и, кроме того, не этичным с точки зрения бизнеса, является публичное обсуждение данного вопроса. Вилки должностных окладов, часовых тарифных ставок открыты как на уровне рекламы (внешний уровень), так и внутри организации. Кроме того, организации, где присутствуют профсоюзы, используют установление окладов (часовых тарифных ставок) в зависимости от стажа работы в организации. Здесь открытие систем оплаты носит безусловный, гарантированный характер.

В данной главе больше внимания будет уделено наиболее типичным проблемам, которые возникают при внедрении систем оплаты труда, и отработанным средствам их решения. Однако следует отметить как неоспоримый факт, что открытая система оплаты:

— способствует созданию атмосферы доверия внутри компании;

— укрепляет идею, что  работники фирмы являются партнерами в процессе производства;

— заставляет всех сверху донизу приложить усилия и понять внедряемую систему оплаты и связанные с ней решения;

— заставляет менеджеров принимать решения более объективно, ибо в противном случае они  будут призваны к ответу теми или  иными средствами.

Итак, ниже изложены проблемы внедрения систем оплаты и пути их решения.

1. Руководство  само не до конца понимает  стратегию системы оплаты труда.

Во многих компаниях  система оплаты воспринимается механически, как процедура похода в кассу  за авансом или зарплатой, и предполагается, что работники де-факто знают о принципах системы оплаты. Единственный способ решения данной проблемы — это внутрифирменное обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей передачей этой информации через них своим подчиненным.

2. Руководство не знает, что говорить подчиненным по вопросам оплаты труда.

Наиболее очевидное (хотя и дискуссионное) решение — сообщить работникам, как происходит ранжирование работ/должностей и на основе каких  принципов устанавливаются вилки  окладов-часовых тарифных ставок. В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем стоимостном статусе по сравнению с другими работниками.

3. Руководство  не знает, как говорить с  подчиненными по вопросам оплаты  труда.

Перед началом данной акции часть обсуждаемых вопросов должна быть изложена на бумаге и роздана участникам обсуждения. Мы настоятельно рекомендуем также свободный обмен мнениями и предложениями по данному вопросу, хотя некоторые консервативно настроенные читатели могут нам возразить. Не будем спорить, но гарантируем вам, что от свободного обмена идеями вы как менеджер только выиграете.

4. Руководство  боится, что сотрудники начнут  сравнивать вилки должностных  окладов и за этим последуют  жалобы.

Они их все равно будут  обсуждать: на работе или дома на кухне. Только в случае секретности больше вероятность зависти, обвинений в субъективизме.

5. В бюджете  фирмы не предусмотрены затраты  на обучение менеджеров основам  системы оплаты труда.

Тут необходимо простое  решение, являющееся отражением известной  формулы: «Чтобы управлять, надо знать и предвидеть». Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда, необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации и связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.

6. Менеджеры боятся, что конкуренты переманят их лучших работников.

Перетягивание работников идет в основном на верхнем и средне-верхнем  уровне управления (уникальные специалисты). Если вы донесете до своих сотрудников, что при установлении вилок оплаты вы учитывали вилки конкурентов, это внесет ясность в ваши отношения. Кроме того, люди высокой квалификации и должностного уровня редко покидают свои рабочие места только по причине уровня оплаты.

7. Система  оплаты труда не универсальна  для всей организации.

Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного. Мы рекомендуем здесь разбить организацию на группы и проводить информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты.

8. На практике  после внедрения системы возникает  много исключений из правил.

Это касается в основном работников, которые много проработали  в организации, или более агрессивных в своих требованиях сотрудников, а также работников, имеющих имидж «звезд организации». Наш простой совет: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником, но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.

Далее мы остановимся на методах доведения информации до работников организации. Предполагается, что по каждому из методов организация внедряет канал обратной связи от своих сотрудников.

Все методы доведения  информации делятся на две группы: методы письменной коммуникации и методы устной коммуникации. В таблице, приведенной ниже, представлен сводный перечень этих методов.

 

Методы письменной коммуникации	Методы устной коммуникации
1. Справочник компании (работника)  2. Справочник руководителя  3. Справочник компании  по вопросам системы оплаты труда 4. Внутрифирменная газета (информационный листок) 5. Приложения к листкам  оплаты  6. Доски объявлений  7. Письменное послание  первого руководителя  8. Брошюры и видеоматериалы	1. Учебные семинары  с руководителями  2. Встречи с представителями отдела, курирующего разработку системы оплаты труда 3. Выступления первого  руководителя фирмы  4. Обсуждения (встречи)  с сотрудниками (от стола к  столу)  5. Формальные обеды 6. Программы «Лучший  работник месяца»

 

Методы письменной коммуникации:

Справочник работника (компании)

Данные документы выдаются работнику в первый день его появления  на работе (в большинстве отечественных  компаний такой документ отсутствует, поэтому данному вопросу будет  посвящена отдельная статья). Это  великолепный инструмент информирования работника о системе оплаты. Как минимум в этом документе должно быть показано, как устанавливаются вилки должностных окладов и зафиксированы дни зарплаты.

Справочник  руководителя

Это мощное пособие для  новых руководителей, включающее следующую информацию:

— руководство к действию в различных условиях и процедурах;

— краткое описание ответственности;

— ограничения полномочий.

Именно в этом документе  рассматриваются действия руководителя в процессе оценки и аттестации, инструкции по применению ситуаций, связанных с изменением окладов, и т. д.

Справочник  компании по вопросам оплаты труда(Приложение 1)

Это единый документ фирмы  по вопросам оплаты труда. Как минимум  он должен охватывать:

— порядок пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

— время пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

— даты изменений окладов  и часовых тарифных ставок конкретным работникам.

Как максимум — формат данного документа приведен в  приложении. Этот документ предназначен для руководителей верхнего звена  и руководителей структурных подразделений. Его цель — приведение системы оплаты к единому порядку и укрепление справедливости этой системы.

Внутрифирменная газета (информационный листок)

В данном информационном ресурсе приводится информация об изменениях в политике в области оплаты труда, введениях новых видов материального и нематериального стимулирования. Это хорошее средство информации и для членов семьи работника организации, особенно в момент проведения годовой аттестации в фирме. Хорошая информативная статья по вопросу связи системы оплаты и оценки, доведенная до членов семьи, может иметь далеко идущие последствия.

Приложения  к листкам оплаты

Подходящее время и  место для письменного обсуждения с работниками вопросов оплаты труда. Здесь уместны темы, связанные  с мотивацией, связь системы оплаты и производительности труда, качества труда, введение новых гарантий и компенсаций, изменение систем оплаты переработок, изменения в системах удержаний и т. д. Только помните, что краткость тут вдвойне уместна.