Финансовые методы повышения эффективности работы предприятий, организаций

Третья особенность  связана с проблемой оценки. В  частности, числитель и знаменатель  показателя рентабельности собственного капитала выражены (в некотором смысле) в денежных единицах разной покупательной  способности. Числитель показателя, т.е. прибыль, динамичен, он отражает результаты деятельности и сложившийся уровень цен на товары и услуги в основном за истекший период. Знаменатель показателя, т.е. собственный капитал, складывался в течение ряда лет. Он выражен в книжной (учетной) оценке, которая может весьма существенно отличаться от текущей оценки.

Кроме того, учетная оценка собственного капитала не имеет никакого отношения к будущим доходам. Действительно, далеко не все может  быть отражено в балансе; например, престиж фирмы, торговая марка, суперсовременные технологии, классный управленческий персонал не имеют денежной оценки (речь не идет о продаже фирмы в целом) в отчетности. Поэтому рыночная цена акций может значительно превышать учетную цену. Таким образом, высокое значение коэффициента рентабельности собственного капитала вовсе не эквивалентно высокой отдаче на инвестируемый в фирму капитал; при выборе решений финансового характера необходимо, следовательно, ориентироваться не только на этот показатель, но и принимать во внимание рыночную цену фирмы.

 

2. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ  НА ПРЕДПРИЯТИИ.

2.1. ПОНЯТИЕ  ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Финансовый план хозяйствующего субъекта - это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия, включая платежи в бюджет на планируемый период.

Финансовый план необходим  предприятию для того, чтобы заранее  знать финансовые результаты своей  деятельности и организовать рациональное движение финансовых ресурсов в соответствии с выбранной финансовой стратегией.

Главная цель составления  финансового плана заключается  в согласовании намечаемых расходов по производственному и социальному  развитию трудовых коллективов с  финансовыми возможностями предприятия.

В процессе составления финансового плана осуществляется следующее:

• определяются источники и объем собственных финансовых ресурсов предприятия (прибыль, амортизация, устойчивые пассивы и др.);
• изучается возможность и целесообразность привлечения финансовых ресурсов за счет выпуска цененных бумаг, получения кредитов, займов, благотворительных взносов и т.д.;
• выбираются оптимальные для конкретной ситуации формы образования и использования фондов денежных средств, взаимоотношений с бюджетом, банками, вышестоящими органами, своими работниками;
• устанавливаются рациональные пропорции распределения финансовых ресурсов на внутрихозяйственные нужды (расширение и перевооружение производства, материальное стимулирование, удовлетворение социальных потребностей членов трудового коллектива) или вложение их в дела других предприятий и организаций (долевое участие в формировании уставных капиталов, покупка ценных бумаг и другие операции на финансовом рынке);
• определяются целесообразность и экономическая эффективность планируемых капиталовложений;
• выявляются внутренние резервы производства и повышения его рентабельности на базе имеющихся материальных и трудовых ресурсов, производственных мощностей, а также перспективы внедрения достижений научно-технического прогресса и совершенствования производства.

В зависимости от прогнозируемого  периода движения финансовых ресурсов финансовые планы делятся на перспективные, стратегические (составляемые на три, пять и более лет); среднесрочные, годовые; оперативные (разрабатываемые  на месяц, 15 дней, декаду, пятидневку).

Сроки разрабатываемых  планов определяют сферы планирования. Типичные сферы планирования можно  представить следующим рисунком (рис 1).

 

 

	Изменения
	1. Нововведение	2. Улучшение	3. Поддержание или
Объект			воспроизводство
А. Цели
Б. Стратегия
"продукт – рынок"
В. Структура
Г. Функционирование

- - - - -  сфера долгосрочного стратегического  плана

– – – –   сфера среднесрочного плана

– - – - –  сфера годового плана (бюджета)

 

Рис. 1. Объекты принятия решений.

 

 

Процесс планирования можно  представить в виде модели, которая  включает 5 стадий. Отметим основные задачи каждой из них.

Стадия 1 – предпосылки. Собирается информация и составляется прогноз будущего положения предприятия. Выявляются как возможности, так и угрожающие факторы.

Стадия 2 – постановка и уточнение проблем. Определяются уровни притязаний (например, темп роста  производства должен быть не меньше 5% в год). Затем исходя из текущей  политики предприятия прогнозируются результаты (получили, например, темп роста 1% в год). Полученные результаты сравниваются с уровнем притязаний и выявляются разрывы (в нашем примере 4%). Далее осуществляется поиск стратегий, позволяющих ликвидировать обозначившиеся разрывы.

Стадия 3 – долгосрочная стратегия. Для ликвидации разрывов между желаемыми и прогнозными значениями показателей разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок". Например, определяются возможности развития новых производств, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив, вертикальной интеграции. Изучаются возможности расширения производства, снижения издержек. Здесь может использоваться матрица "рост-доля рынка". Эта стадия планирования является наиболее важной.

Стадия 4 – среднесрочные  планы. Они разрабатываются на базе принятой долгосрочной стратегии. Намечаются среднесрочные проекты и их хронологическая последовательность. В свою очередь на их основе определяются стратегические цели и разрабатываются планы отделений компаний. Затем составляются сводные среднесрочные планы, в том числе и финансовый.

Стадия 5 – краткосрочное  планирование. Основные задачи – конкретизация  показателей среднесрочных планов на текущий год и оценка выполнения относительно долгосрочных планов и  текущего, краткосрочного плана.

Планирование в странах  с развитой рыночной экономикой осуществляется по различным схемам: "снизу вверх" (децентрализовано); "сверху вниз" (централизованно) и "интерактивно" (во взаимодействии). Если планирование ведется в двух разрезах, то, как правило, долгосрочные стратегические планы разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные на уровне структурных подразделений.

В США и Великобритании планирование осуществляется "снизу  вверх" или "интерактивно". В  Японии скорее "сверху вниз" или "интерактивно".

В названных странах  важное значение придается объему продаж, прибыли и доле на рынке. Вместе с тем есть некоторые отличия. В американских и английских компаниях больший вес имеют такие финансовые показатели, как доход на весь капитал (или совокупные активы), доход на акцию и снижение издержек. В Японии выше приоритет объема продаж, массы прибыли, вознаграждения наемного персонала, добавленной стоимости и производительности труда. Объясняется это в основном тем, что предприятия США и Великобритании в большей степени ориентированы на акционеров и существует угроза отстать от других компаний, если курс акций будет слишком низким. В Японии большие приоритеты имеют рост компании и доходы персонала, поскольку необходимо обеспечивать работу сотрудникам на протяжении всей жизни.

При децентрализованном планировании "снизу вверх" цели, стратегии планирования, производственные планы – все инициируются оперативными подразделениями предприятия. Задачами планового отдела в таких корпорациях являются установление форм плановых документов и координация плановой деятельности. Однако это не исключает, что стратегические идеи могут быть выдвинуты высшим руководством. Планирование "снизу вверх" указывает лишь на иерархическую ступень составления планов, но никоим образом не умаляет их качества.

Централизованная модель планирования – "сверху вниз" означает более важную роль планового отдела предприятия. В Японии довольно часто, особенно в специализированных компаниях, планы разрабатываются плановым отделом штаб-квартиры при определенном участии структурных подразделений и отдела труда корпорации

При интерактивном планировании идеи формируются и стратегии  вырабатываются в процессе взаимодействия по вертикали. Плановый отдел накапливает  информацию, получаемую от подразделений, и ставит вопросы перед высшим руководством. Рыночные, финансовые стратегии могут вырабатываться плановыми службами корпорации и осуществляться на уровне корпорации в целом.

Предприятие должно признать, что корректировки собственных  планов неизбежны. Рекомендуется составлять текущую картотеку основных положений плана для того, чтобы отслеживать важнейшие изменения, обусловленные внешними факторами, и вносить изменения в план.

Наличие такой картотеки  необходимо для систематического контроля ситуации предприятия. Рекомендуется  вести ее как минимум по следующим направлениям:

• экономическому – перечень условий, воздействующих на предприятие. Это оценка общего экономического роста или инфляции, тенденции в кредитовании, налоги и т.п. Необходимую информацию предприятие получает из периодической печати, в госучреждениях и банках.
• отраслевому – перечень тенденций промышленных отраслей и секторов. Это прогноз развития производственных отраслей, новые технологии, изменение конкурентной политики предприятия на рынке.
• рыночному – перечень тенденций ожидаемых изменений спроса на продукты или услуги предприятия; характеристика изменений, происходящих в системе распространения на рынке в географическом разрезе или с учетом групп клиентов; степень заинтересованности клиентов новыми потребительскими свойствами изделий, прогнозы деятельности конкурентов на рынке, например применение агрессивных – демпинговых цен; появление новых продуктов или новое в организации рекламы и поддержки.
• по внешним влияниям. Это могут быть: изменения промышленной политики, изменения политики хозяйственного сотрудничества с заграницей, изменения положений о допуске товаров на рынок, введение жестких правил охраны окружающей среды, преобразования собственности, изменения положений о местных налогах.

 

2.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ.

Дисциплина, обозначаемая как "финансы", в основном ориентирована  на будущее. Центральным вопросом является поток денежной наличности (платежей). Важнейший показатель – чистые поступления  средств.

В зависимости от горизонта  планирования рассчитываются и оцениваются различные показатели финансового и управленческого учета, финансов.

Долгосрочное планирование может включать в качестве составных  частей среднесрочные и краткосрочные  планы. Безусловно, долгосрочное планирование требует более высокой квалификации и вряд ли под силу одному специалисту предприятия.

Существуют две главные  цели долгосрочного планирования: внедрение  новшеств и объединение инновационных  стратегий. Выбор стратегий в  долгосрочном планировании обусловлен многими факторами: диверсифицированностью номенклатуры продукции, масштабами зарубежной активности, построением организационной структуры, изменениями конкурентной среды и т.д.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача –обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение  ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания "Филип Моррис" приняла решение реорганизовать свое отделение, "Дженерал Фудз". Согласно новому плану, компания "Филип Моррис" разделила "Дженерал Фудз" на три отдельно действующие фирмы, с намерением сократить число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания сэкономила путем исключения некоторых управленческих слоев, были заново инвестированы в данное отделение.

Адаптация к внешней  среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных  и слабых сторон фирмы с целью  достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных  стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм  в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как "Ай Би Эм", "Дельта Эар Лайнз", "Истмен Кодак" и "Федерейтед Департмент Сторз", указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.