Федеральное (региональное) планирование и регулирование использования трудовых резервов

Отбор в состав перспективного кадрового резерва из числа кандидатов в него производится на основе отзывов руководителей, ознакомительной практики кандидатов в перспективный кадровый резерв, а так же результатов конкурсных мероприятий. Отзыв руководителя ознакомительной практики кандидата в перспективный кадровый резерв должен содержать заключение о возможности или невозможности рекомендовать кандидата на включение в состав перспективного кадрового резерва.

Состав перспективного кадрового резерва на предстоящий календарный год, с распределением лиц, включенных в него, по структурным подразделениям местной администрации или с распределением участка работы в «Школе помощника главы поселения», утверждается муниципальным правовым актом.

Предложенная схема содержит только общие рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждом конкретном муниципальном образовании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для муниципального образования.

Примерная система работы с кадровым резервом с разбитием на этапы и с указанием мероприятий, организационного обеспечения и промежуточными и конечными результатами по каждому из этапов приведена в табл.1[26] приложений. Следует отметить, что данная система имеет уже практическое применение и реализуется в ряде регионов Российской федерации.

Конечно, в вопросе формирования муниципального кадрового резерва имеется, почва для дальнейшего совершенствования кадровой деятельности. В частности, представляется целесообразным более активное использование конкурсной системы отбора кадров на вакантные государственные должности, имеет смысл подумать о возможностях переподготовки государственных служащих за счет средств областного бюджета, расширить действующую программу курсов повышения квалификации государственных и муниципальных служащих.

Органам местной власти необходимо пересмотреть отношение к формированию резерва управленческих кадров и планомерной работы с ним. Современность диктует свои правила и задачи, которые сегодня ставятся сверху, исключают отношение к этому мероприятию как к формальному. Об этом говорил Президент РФ Д. Медведев, об этом говорят эксперты и ученые в области муниципального управления. В этой связи считаю необходимым усилить контроль со стороны представительных органов местного

самоуправления, а также прокуратуры и увеличить ответственность руководителей муниципальных органов власти за проведение кадровой работы в доверенных им структурах. Важным шагом в этом направлении является Указ Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 г. № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»[27]

Конечно включение в кадровый резерв на замещение должностей муниципальной службы, работа и обучение резервистов требует определенных финансовых затрат, которые местные бюджеты вряд ли способны обеспечивать. Необходимы вливания из федерального и областного бюджета. И здесь нельзя скупиться, потому что инвестиции в людей всегда окупаются.

Еще одним важным обстоятельством остается тот факт, что муниципальный уровень управления воспринимается как самый не престижный и приток туда новых высококвалифицированных кадров очень слабый. Поэтому необходимо выработать, совместно с органами государственной власти, систему стимулов для привлечения людей. В противном случае выбирать будет не из кого.

В ходе изучения в рамках дипломного проекта нормативно – правовой базы, регулирующей кадровую политику муниципальных образований, стало очевидно, что этого может быть вполне достаточно для осуществления продуктивной кадровой работы и ее регламентации. Проблема заключается в отсутствии такой работы. В этой связи, совершенствование технологий комплектования муниципальных органов власти высококвалифицированными кадрами должно проходить в рамках их применения и доведения до идеального, отработанного состояния процессов подбора и отбора кадров.

Кадровые службы органов управления в большей мере специализируются на оформлении приема - увольнении сотрудников, а не в изучении и профессиональном отборе нужных кадров.

Необходимо проводить серьезную аттестацию самих работников кадровых служб, а также работу, связанную с уточнением структуры кадровой службы и должностных инструкций ее сотрудников. Вместе с тем необходимо пересмотреть традиционный подход к замещению должностей в кадровых службах. На смену «регистраторам» и «учетчикам» в них должны прийти специалисты, имеющие экономическую, психологическую, юридическую подготовку, способные понять проблемы становления местного самоуправления и комплексно решать задачи кадрового обеспечения муниципального управления.

Стоит отметить, что необходимо проводить анализ динамики кадровых процессов на основании статистических и эмпирических данных, который позволит более объективно оценить характер и тенденции происходящих в кадровой сфере органов управления процессов, выработать эффективные механизмы, методики и технологии работы с персоналом, содействовать формированию необходимых знаний и навыков управленческих кадров.

На наш взгляд, первоочередное внимание этим вопросам должны уделить органы муниципального управления. Это требования современной жизни, это требования, диктуемые логикой проводимых в стране социально-экономических и политических преобразований.

Изучение теоретико-правовых основ и современных инновационных технологий работы с кадровым резервом позволили автору провести анализ состояния кадрового резерва в органах муниципальной власти, и предоставить рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом на муниципальном уровне:

   создание на муниципальном уровне современной законодательной базы кадрового резерва, начиная с разработки и принятия Программы формирования резерва управленческих кадров.

   разработка передовых методик и технологий, позволяющих объективно оценить возможности, перспективность работников, включаемых и включенных в кадровый резерв;

   активизация материальных и моральных механизмов - стимулов, позволяющих привлечь на муниципальную службу молодых, талантливых, перспективных работников, настоящих профессионалов-управленцев;

   подготовка кадрового резерва должна быть строго увязана с мерами, предусмотренными индивидуальными планами подготовки резервистов, в частности с такими, как: постановка целей, прогнозирование результатов, планирование мероприятий их достижению, организация процесса подготовки, мониторинг хода подготовки и др. На основании выполненного нами анализа можно предложить также следующие рекомендации по совершенствованию формирования и подготовки кадрового резерва в муниципальных органах.

   основной (превалирующей) формой обучения резервистов должно стать самообучение, так называемая самоподготовка под контролем. Суть ее в том, что резервисту надо помочь определиться с объемами потребных знаний, умений и навыков, формированием которых он должен заниматься преимущественно самостоятельно. Этот объем должен быть определен исходя из требований к замещению предстоящей должности.

   метод специальных ротаций должен получить максимально возможное применение для всех без исключения категорий резервистов. Апробация резервистов методом ротаций, т. е. путем замещения должности на непродолжительное время, должна решать следующие задачи:

а) замена работы на уровне прежней должности, но в разных сферах деятельности, к примеру, переводом с муниципальной службы на государственную гражданскую службу или в реальный сектор экономики и наоборот и т. д.;

б) расширение трудового пространства, т. е. горизонтальное освоение дополнительных обязанностей в пределах одной организации и т. д.

Такой подход к специализации обучения помимо роста профессионализма позволит решить задачи повышения мотивации труда, заинтересованности в содержании работы, формирования кадрового резерва и внутриорганизационной культуры.

Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения гмуниципальных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:

- направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;

- ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,

- привлечение индивидуальных наставников.

Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской муниципальной службе является личностно-ориентированное обучение муниципальных служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.

Резюмируя вышеуказанное, заметим, что в рамках данного раздела дипломного проекта мы попытались рассмотреть некоторые наиболее «проблемные» моменты в применении кадровых технологий в процессах подбора и отбора управленцев, а также предложить ряд рекомендаций по усовершенствованию формирования системы кадрового резерва на муниципальной службе.

Проведенный выше анализ, безусловно, не может считаться исчерпывающим. Мы лишь в сжатом, концентрированном виде раскрыли кадровую работу по формированию кадров муниципального управления. В реальности особенностей такого рода деятельности значительно больше. А значит больше и проблем, с которыми приходится сталкиваться кадровым службам в своей работе. Конечно обеспечение органов местного самоуправления эффективными, высококвалифицированными, грамотными, инновационно мыслящими кадрами дело не одного года. И это потребует немалого вложения сил и средств. Но такие качественные преобразования необходимы для формирования и функционирования эффективной системы кадрового резерва на муниципальной службе.

Заключение.

Основной проблемой политической и социально-экономической реформ, происходящих в нашей стране, выступает проблема кадрового обеспечения государственной и муниципальной службы Российской Федерации.

В России формирование новой системы работы с кадровым резервом еще не завершено, сделаны лишь первые шаги по ее становлению, приняты основные нормативно-правовые акты, ведомственные положения, регламентирующие порядок комплектования, требования к подбору кандидатов в состав кадрового резерва, формы и методы подготовки "резервистов", обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом кадров.

По своей основополагающей сути муниципальная служба - это, прежде всего, кадры. Практика показывает, что обновление системы исполнительной власти на местах не дает результата без наведения порядка в муниципальной службе и пересмотра принципов кадровой политики.

Данное положение является аксиомой процесса муниципального управления. Решение политических, экономических, социальных и других задач, стоящих перед российским обществом, в решающей степени зависит от своевременной разработки и эффективной реализации кадровой политики на всех уровнях власти.

Управление кадровым потенциалом на разных уровнях организации общества, во-первых, приобретает сегодня первостепенное значение в повышении эффективности управления; во-вторых, становится главным направлением, «запускающим механизм» возрождения России и перехода на цивилизованные рыночные отношения; в-третьих, меняется вектор совершенствования самой кадровой политики, которая примет цивилизованный и современный вид при одном условии - оздоровление ее начнется не только «сверху», но и «снизу», с каждого муниципального сообщества.

Рассматривая проблематику формирования кадрового резерва проблемы кадрового обеспечения муниципальных органов управления условно можно объединить в три основных блока:

Первый блок проблем - недостаточная квалификация муниципальных служащих. Они часто не в состоянии решать задачи, которые ставит перед ними общество, особенно в условиях реформирования системы муниципального управления. Сказывается недостаток профильного образования и опыта. Не хватает профессиональных знаний, умений и навыков. На низком уровне остается владение компьютерными технологиями и иностранными языками. Недостаточно сформированы необходимые личностно - деловые качества: навыки эффективной коммуникации, ответственность и самостоятельность в принятии решений, организаторские способности и пр.

Депрофессионализация муниципальных чиновников особенно ярко выступает на фоне старения кадрового состава муниципальной службы, «вымывание» среднего звена управления в муниципальных органах. Наиболее дееспособные кадры уходят из муниципальной службы в бизнес-структуры.

При этом существующая система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих, по мнению экспертов, не только не способствует изменениям на муниципальной службе, но и часто напротив, тормозит развитие кадрового потенциала муниципальной службы и «цементирует» существующее положение вещей. Система подготовки муниципальных служащих требует модернизации, привлечения к преподавательской работе действующих профессионалов-практиков. Необходим пересмотр образовательных стандартов и создание условий для развития конкуренции на рынке образовательных услуг для муниципальных служащих.