Проблемы, связанные с таким фактором производства, как предпринимательская активность связаны с препятствиями, снижающими заинтересованность предпринимателя в ведении бизнеса. Они, на наш взгляд, состоят в следующем:

     1. Проблемы с налогообложением- высокие  налоги, в частности налог на  прибыль. Одна из основных задач данного налога - посредством введения различных льгот и преференций стимулировать рост деловой активности предпринимательской сферы, что позволяет говорить о налоге на прибыль как об инструменте стимулирования развития экономики. Отдавая существенную часть своего дохода государству, предприниматель не заинтересован в ведении бизнеса. Он стремиться либо «уйти от налога» неправомерными методами либо сокращать объемы своего бизнеса.

     2. Противоречия и несовершенства  законодательства, которые создают  путаницу для предпринимателей. Часто представители частного бизнеса не только не хотят защищать свои права, но либо бояться, либо не знают, как это сделать.

      3. Отсутствие реальной государственной  поддержки. Помощью (в том числе по программам поддержки предпринимательства) пользуются далеко не все предприятия. Сюда же можно отнести несправедливое распределение заказов крупных  частных и государственных компаний, неравное участие в тендере.

     4. Отсутствие реальной рыночной  конкуренции, ограничение доступа  на рынок определенных товаров,  где ведущее положение занимают  фирмы-монополисты. 

     Эти и схожие с ними ситуации, имеющие  место в экономике нашей страны, снижают у предпринимателей стимулы  к развитию своего бизнеса, провоцируют  скрывать прибыль и искать нелегальные  пути получения дохода.

     Подводя итог, следует отметить основные проблемы, с которыми имеет дело менеджер при управлении факторами производства. По отношению к земле – это проблемы состояния земли, необходимость постоянных капиталовложений, недоработанность законодательства, ограниченность кредита, отсутствие реально функционирующего рынка земельных отношений. Основные проблемы, связанные с капиталом сводятся к управлению обновлением основных фондов, поиску «дешевых» источников финансирования и проблемам инвестирования и распределения полученного дохода. Если говорить о факторе производства «труд», то здесь следует выделить две основные проблемы: трудность адаптации коллектива к новым изменившимся условиям работы и развитие и удержание ценных сотрудников, как в рамках предприятия, так и в масштабах страны. Говоря о предпринимательской активности, отметим, что предприниматель, решивший открыть свое дело в нашей стране, неизбежно столкнется с проблемой стартового капитала, затем с «проволочками» при регистрации фирмы, затем с убытками в виду отсутствия  в нашей стране системы страхования рисков, и, наконец, с высокими налогами, которые «съедят» большую часть его дохода. 

             3. Пути эффективного использования факторов производства

         Эффективность - важнейшая характеристика  производства. Именно рост эффективности  характеризует экономический прогресс  общества в условиях ограниченности ресурсов [4, с.189]. В целом, если предприятие достигает своих целей с минимальными затратами всех факторов производства, то принято говорить об эффективности производства данного хозяйственного субъекта. При этом недостаток или избыток того или иного фактора производства не всегда связан с эффективностью предприятия. Так, например, не факт, что страны с недостаточным запасом природных ресурсов обречены на невысокие темпы экономического роста. Напротив, некоторые африканские и южноамериканские страны обладают крупными запасами природных ресурсов, но несмотря на это являются экономически отсталыми.

     Говоря  об эффективности факторов производства, следует подробнее остановиться на характерном для них свойстве –взаимозаменяемости. Суть ее состоит в том, что выбирается такая технология производства, при которой дефицитный или сравнительно дорогой фактор производства используется в меньшей мере. При этом менеджмент руководствуется потребностями неизбежного снижения издержек. Выбор осуществляется путем сопоставления рыночной цены фактора производства и затрат на изготовление определенного продукта [11, с. 544]. Т.е. происходит сравнение следующих моментов:

     - рыночной цены каждого фактора;

     - дополнительного объема продукта, который производится с помощью  этого фактора.

     На  практике применяют различные показатели для оценки эффективности. Традиционно  земля оценивается через ренту, капитал через полученный доход (прибыль, дивиденд и прочие), труд через  производительность труда. При этом эффективность выше в том случае, когда меньше объем затрат и выше величина, в которой воплощен результат хозяйствования. Однако, достичь эффективности только за счет комбинации факторов производства невозможно. В связи с этим, на наш взгляд, в вопросе повышения эффективности работы предприятия ключевое значение принадлежит вкладу самих факторов, особенно таких как капитал и труд, т.к. во-первых, они оказывают наибольшее влияние на результаты деятельности и, во-вторых, они более других факторов подвержены управлению и изменению.

     Применительно к капиталу следует отметить, что  пути повышения эффективности этого фактора индивидуальны для каждого конкретного предприятия, т.к. зависят от совокупности внешних и внутренних условий хозяйствования. Тем не менее, на наш взгляд, можно выделить следующие общие моменты.

     Одна  из преград эффективного управления капиталом - это отсутствие системы финансового планирования и эффективной системы управленческой отчетности.  Только если тщательно планировать и просчитывать все активные операции (что производить, в каком количестве, кому продавать, по какой цене) и приводить в соответствие размеры и структуру капитала (собственные и заемные средства), а также минимизировав затраты на привлечение ресурсов, возможно значительно повысить эффективность капитала.

     Прибыль может выступать одним из показателей  эффективности управления капиталом. Для достижения цели максимизации прибыли желательно производить то, что можно достаточно быстро и выгодно продать. Хотя решение этого вопроса не всегда зависит от воли и желания менеджмента, тем не менее, не всегда на предприятиях существует система достоверной и систематизированной оценки выгодности производства каждого вида продукции. Менеджмент не имеет реальной информации о том, какие изделия действительно экономически целесообразно производить, а какие нет, и принятие решений о прекращении, продолжении или начале производства тех или иных изделий базируются обычно на субъективных, зачастую односторонних мнениях. Прибыль важно не только получить, но и правильно ее распорядиться. Это тоже вид капитала и, по определению, должен приносить доход. В частности, вкладывать прибыль нужно только в доходные и низкорисковые проекты. Как вариант, полученную прибыль можно инвестировать не только в само предприятия и ее развитие, но и в другие отрасли, не схожие со сферой деятельности предприятия и обеспечивающие стабильный доход, а, значит, прирост капитала и повышение его эффективности.

     В качестве путей повышения эффективности  управления капиталом можно назвать  снижение уровня нецелесообразных расходов. Предприятию необходимо проанализировать все общехозяйственные расходы, установить лимиты на экономное использование канцелярских товаров, мобильных телефонов и других аналогичных расходов.

     Еще один способ повышения эффективности - использование оптимальных источников средств. В ситуации невозможности  получения банковского кредита  имеет смысл обратиться к альтернативным источникам пополнения основного и  оборотного капитала.

     1. Факторинг. Факторинг – финансовая  услуга, оказываемая клиенту в  обмен на уступку дебиторской задолженности (задолженности покупателей за проданную продукцию). Преимущества ее состоят в том, что происходит передача риска неплатежей. Другими словами, предприятие может «продать» долги своих покупателей другой компании. Эта особенность факторинга позволяет компаниям увеличивать поставки продукции без увеличения объемов дебиторской задолженности, что особенно актуально для малых предприятий, большинство из которых постоянно испытывают недостаток ресурсов. Кроме того, использование факторинга позволяет предприятию передать факторинговой компании некоторые функции: административное управление и инкассирование дебиторской задолженности, кредитное страхование, оценку кредитоспособности своих покупателей и другие.

     2. Лизинг. Лизинг позволяет приобретать  дорогостоящее имущество не единовременно, а распределяя денежные выплаты по времени. При этом по окончанию договора лизинга, приобретатель вправе вернуть это имущество обратно. В этом случае он уплачивает не полную его стоимость, а только часть. Лизинговые сделки позволяют предприятиям не только приобрести необходимое имущество, но и сократить налоги. Последний фактор делает лизинг одним из наиболее привлекательных способов решения проблемы обновления основных фондов [13]. Нельзя сказать, что лизинг выгоднее, чем банковский кредит, но преимущество его в том, что можно просто и в сжатые сроки оформить документы и получить необходимый объект. Нет необходимости в предоставлении залога, так как до окончания действия договора предмет лизинга остается собственностью лизинговой компании. Есть возможность заключить договор лизинга на несколько лет, в то время как получить кредит на такой срок не всегда легко. Поэтому для вновь создаваемых или не имеющих достаточных активов компаний, лизинг - один из самых реальных способов получить долгосрочное финансирование.

     Следующий важный фактор, существенно влияющий на эффективность предприятия –  труд.

     В целях получения действительно  весомых результатов своей деятельности через эффективное использование  человеческого капитала непременным  условием является системный подход [17]. Простые изменения в практике управления человеческими ресурсами автоматически не приведут к эффективности. Необходимы глубокие и комплексные изменения в сфере управления, начиная с пересмотра ценностей, философии и политики компании. Речь идет, прежде всего, о необходимости изменения мышления руководителей. Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за таланты, надо учиться уже сейчас: прописывать политики, отрабатывать методики, учить линейных менеджеров видеть в сотрудниках индивидуальности с их талантами, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами.

     Процесс повышения эффективности трудового  фактора имеет смысл начинать со службы управления человеческими ресурсами, именно HR-cпeциалисты закладывают фундамент в строительство успеха человеческого капитала, влияющего, в свою очередь, на эффективность ее деятельности. В современных условиях HR-специалисты должны играть новые роли, а именно - стать партнерами, игроками и новаторами. А для этого им необходимо обладать следующими компетенциями: персональным доверием, менеджментом культуры, управлением изменениями, профессионализмом в своей области деятельности и знанием бизнеса. Одной из самых ключевых функций HR-службы является обучение и развитие персонала. Но инвестиции в обучение увеличивают эффективность трудового фактора лишь при условии непрерывного и системного обучения сотрудников на всех уровнях, построенного на основе анализа потребностей в обучении компании, исходя из ее стратегии. Данному принципу в полной мере отвечает новая форма организационного обучения - это форма «корпоративного университета». Данная форма обучения появилась с целью соединения теории и практики обучения с потребностями бизнеса, а также с целью решения проблемы своевременной подготовки квалифицированных специалистов, с которой не способна справиться традиционная система академического образования, в условиях всевозрастающей конкуренции. Перед корпоративными университетами стоит цель предоставить своевременное и наиболее эффективное обучение той категории персонала, которой оно необходимо. Традиционной моделью корпоративного университета является структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями. Важнейшая функция - обучение сотрудников всех уровней. Вторая  - управление знаниями: системное объединение опыта сотрудников и его распространение. Третья функция - выступление в качестве единого центра корпоративной культуры, «хранилища» ценностей компании. Четвертая функция - быть центром инноваций.

     Еще одним способом повышения показателя эффективности труда является мотивация. На мотивацию трудовой деятельности влияют такие нематериальные факторы: корпоративная культура, социальная среда обитания индивида, которая  складывается из множества взаимосвязанных  факторов и в конечном итоге формирует его отношение к бизнесу, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п. Изменяя факторы мотивации, управляя ею, оказывается глубокое формирующее воздействие на личность работника и его трудовую активность. Работа в компании с высокой корпоративной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяя потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве, сотрудничестве.

     Не  менее существенной частью системы  мотивации является материальное стимулирование. К материальным мотиваторам относятся  деньги, материальный стимул, заработная плата. Важно помнить, что если сотрудник  мотивируется только деньгами, то желательно сформировать дополнительные мотиваторы, в противном случае он сможет легко  поменять работу, исходя только из материального интереса. Если сотрудник не проявляет интереса к материальной мотивации, то надо иметь в виду, что его деятельность может быть мало эффективной. Чтобы быть эффективной система материальных стимулов должна побуждать сотрудников компании на достижение конкретных ее целей деятельности, т.е. стимулировать эффективную работу каждого сотрудника. Она также должна обеспечивать привлечение на работу в компанию высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от ухода из нее. Разумеется, что расходы на персонал не должны превышать доходов от трудовой деятельности. Для того чтобы система материальных стимулов была легко внедряема, она должна быть проста для понимания и прозрачна как для сотрудников, так и для высшего руководства компании [12]:

     Во-первых, показатели эффективности работы должны быть объективными или, если это невозможно, их субъективность должна быть снижена  до минимума.

     Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные и результирующее значение, с качественными - несколько сложнее. Так, напрямую измерить удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован.

     В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, т.е. иметь точный физический или экономический смысл, который  будет адекватно воспринят персоналом. Следовательно, по возможности нужно  избегать сложных методик расчета  тех или иных показателей, что  может сделать расчеты более  трудоемкими.